康師傅第三戰為什么成功？
從2000年開始，康師傅又開始了第二輪通路創新。這次不僅將通路下沉至縣級市場，而且圍繞終端實現了通路精耕。為此，康師傅3年時間內在通路上投入了4000萬美元。
現在康師傅在中國大陸分東南西北中5大片區，已有300多個營業點，近5000家經銷商，55萬個銷售點，139個倉庫。
此外，康師傅把全國劃為1500個小區域，每一個區域由業務員負責，要求每一個業務員每天拜訪80個零售點，了解他們的銷售情況、需求狀況，并及時對他們的要求做出反饋。
為了對通路精耕提供支持，康師傅對生產布局做出規劃，直徑500公里內要有一個方便面生產基地，把運費控制在銷售價格的5％以內，由此實現新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。
在方便面產品結構上，康師傅從高端起步，向中端延伸，再向低端延伸，形成了通吃的格局。
在品牌延伸上，康師傅逐步向小食品（雪餅）、飲料等領域延伸，也取得了不俗的業績。
企業的適應度比做大做強更重要
盧泰宏先生曾經說，中國企業界和學術界曾經熱烈討論“先做大還是先做強”的命題。其實，對中國市場而言，更重要的命題是“對中國環境是否適應”。“大”或“強”在中國市場中都不足以決定其成敗或市場壽命，而只有適應程度或應變程度的高低才決定其公司的命運。如可口可樂、寶潔、大眾、通用、安利等都是適應中國內地程度高的公司，而微軟、跨國廣告公司都是適應中國內地程度不高的公司；內地TCL、華為、娃哈哈、雙匯、網易、步步高、夏新等是適應程度高的公司，而紅酒業、銀行業以及春都、樂華等是適應度不高的公司。
中國營銷界有一個不良風氣，即總結模式。每冒出一個成功企業，就開始總結其成功的模式。而模式被總結出來之日，就是已經過時之日。有了模式，營銷工作就變得簡單化了，即不斷復制模式，全然不管營銷環境是否已經變化，以及模式成功的基礎是否仍然存在。臺灣燦坤集團CEO吳燦坤曾說：“應當承認，15年來燦坤在大陸市場做得很不成功，總共虧了2000多萬美元。在拓展中國內地市場的過程中，燦坤最大的失誤就是：沒有‘到什么山唱什么歌’！”
到什么山唱什么歌。這其實是很簡單的道理，似乎不需要花這么大的代價，似乎不需要熬到吳先生這個年齡才能悟出來。可是，只要心里有了模式，就一定不會到什么山唱什么歌。論在臺灣的影響力，統一遠甚于康師傅，但統一硬是把臺灣最暢銷的產品拿到中國內地賣，而康師傅卻搞“萬人大品嘗”。個中緣由，就是統一在進中國內地前已經有了模式，而康師傅沒有。盧先生的話確實夠精辟，企業首次成功，可能需要模式；企業永續成功，恰恰應該沒有固定的模式，或者說應該具備應變模式。
2004年9月17日，德國《金融時報》發表題為《喜憂參半的前景》的文章，提出“中國本土企業競爭力強于外企”這一驚人結論。這個結論不僅讓我驚喜并自豪，也讓我深思：外企攜巨大的資源優勢，并且往往有“十年內不賺錢”的中國戰略，中國本土企業憑什么競爭力強于外企？我胸中只有一個答案：中國的市場環境迥異于西方國家，中國本土企業有更強的市場適應性。這給我們很大啟示：規模和資源遠不如外企的中國本土企業，依賴對市場的高度適應性就取得了強于外企的競爭力，可見，適應能力就是企業的生存能力。
康師傅的成功過程已經是公眾信息，本文之所以不厭其煩地再次梳理一遍，就是想理清在每次環境發生質變的轉折關頭，康師傅是否把握了營銷的主流方向，是否對環境有高度適應性。
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