遭遇挫折，信心不減
我們不要抱怨，不能失望，要感謝苦難的磨煉，才讓盼盼有了今天的再度輝煌。
在度過艱辛的創業期之后，眼看盼盼即將快速發展壯大之時，卻遭遇了一次嚴重的挫折。
2003年，盼盼推出了自主研發的一款新品“蛋奶薯片”，這款產品在薯片中添加了雞蛋和牛奶，營養更加豐富，公司上下對這款產品的銷售都非常看好。為了打造這個明星產品，盼盼不僅在包裝設計和廣告創意上大下功夫，還聘請了當時人氣極旺的徐靜蕾作為產品的形象代言人。當貨品順利鋪向全國市場后，大家都滿懷著希望等待勝利的好消息。
但是，這款產品并沒有出現想象中的熱銷，甚至在很多地區成為了滯銷品，投入巨大的新品在市場上遇冷，給盼盼帶來了巨大的損失。
“現在我們再回頭看蛋奶薯片的失敗，可以總結為兩大原因。首先是這款產品定位高端，在終端的銷售價格比普通薯片高出30%——40%，而當時盼盼品牌的影響力尚未形成，在消費者心中，盼盼還不能成為一個能為其高價買單的品牌，品牌力無法支撐這樣的高端產品；其次是當時的消費者還沒有形成注重營養健康的消費觀念，和現在的消費趨勢完全不同，盼盼做營養食品這一步跨得太早、太大，如果這款產品放到今天來做，成功的幾率會大一倍。”蛋奶薯片的失敗讓剛剛進入良性循環的盼盼集團遭受到一次嚴峻的考驗，從2003年到2005年的兩三年間，盼盼的發展舉步維艱，甚至陷入了停滯階段。
“當時雖然困難很多，但是我仍然沒有失去信心，”蔡金釵說，“因為我看到了我們這個團隊的力量，公司里很多員工都是跟著我們兄弟一起創業的，他們忠誠，對企業充滿感情，這樣一個團隊是牢不可破的，困難一定是暫時的，不能打敗我們。”在兩年漫長的挫折期里，盼盼團隊在低潮中默默積蓄力量，尋找重新爆發的機會。
2006年，一種可以長期保存的烘烤類小面包和一種顆粒狀小麥膨化食品擺到了蔡金釵的辦公桌上，這是盼盼研發部門開發出的兩個具有專利技術的創新產品，如何取舍成為了集團高層的一個難題。在多次會議中，大家一致認為以盼盼的資源和實力很難保證兩個新產品同時成功，必須堅持“單品突破”的策略，雖然顆粒狀小麥膨化食品市場勢頭看似較為樂觀，但是從長遠的眼光看，烘烤類面包富有營養，可以作為代餐食品，市場空間更大。而且經過幾年的發展，蛋黃派的市場已經成熟，市場容量近百億，消費者對于蛋黃派已經逐漸失去興趣，需要新的類似產品來替代。深思熟慮之后，公司正式決定推出盼盼法式小面包，并請了形象健康的影視明星蔣雯麗作為代言人。
如同幾年前一樣，產品也迅速地鋪向市場，廣告片在福建、重慶、安徽等區域衛視上持續熱播，但是市場反響并不熱烈，盼盼全體員工心中都非常忐忑。然而一個月之后，銷售局面開始出現戲劇化的發展，在很多地區的商超中顧客開始指名購買盼盼法式小面包，這種勢頭一發不可收拾，幾個月后，盼盼法式小面包火遍了全國市場，市場開始出現供不應求的狀況，即使盼盼9大生產基地開足馬力、三班輪番生產，各地市場的定貨需求依然只能滿足70%左右。從2007年4月開始，盼盼全國的業務經理都趕到各地的工廠，等候在生產車間，爭搶生產線上下來的每一箱產品，爭取優先發到自己負責的區域，經銷商也爭相提前打款，只為了盡快得到供貨。在談到這個明星產品時，蔡金釵臉上充滿了自豪，“今年盼盼法式小面包單品的銷售就可以達到5—6億。”
“大樹理論”構建銷售網絡
一棵大樹如何能在暴風雨之中仍然屹立不倒？它依靠的一定是深深扎根于土壤中，從中吸取養分，供給成長所需，并且不斷鞏固自己的根基。對于企業來說，建設銷售網絡也要像大樹一樣，扎根要廣、要深。
如果僅僅將盼盼的這次重新崛起歸功于盼盼法式小面包這個單品的偶然成功，顯然是不對的，因為一個產品的成功除了需要適合市場需求的精準定位、廣告宣傳的配合外，更重要的是擁有相適應的銷售網絡。
從創建之初，盼盼就已經把渠道建設放在相當重要的位置，為此蔡金釵專門提出了一套“大樹理論”。
從2004年開始，在蔡金釵帶領和推動下，盼盼開始進行渠道調整，取消了省級代理商，發展市、縣甚至鄉鎮級代理，而且從省級到鄉鎮，所有代理商享受的價格、政策、服務都是一樣的。這個改革在推廣之初遭受到了很大的阻力。
“那時候很多原來的省級代理商天天給我打電話抱怨，認為他們也是盼盼發展中的功臣，不能取消他們的特權，我就跟他們講‘舍得’的觀念，人一定要有舍才能有得。當盼盼發展到現在這樣的階段，一個經銷商很難有精力和實力去兼顧全省的市場，只能把市場分開做，讓更多的人來一起做，才能真正精耕細作。我也能拿出數據和實際案例給他們看，證明在經過這樣的調整后，他們能更集中精力和資源做好自己的區域，銷售額不減反增，并不會少賺錢，而對于盼盼來說，也能產生1+1＞2的效益，漸漸地他們也接受了這樣的調整，現在對于我的這個‘大樹理論’也是心服口服了。”
與此同時，蔡金釵對于經銷商的選擇也十分重視。在2007年10月檢查完湖南和江西等地市場之后，他起草了一份《關于轉變營銷模式及制度化管理創新式升級的倡導書》，在文中他指出，為什么在相隔不遠的兩個區域市場中，公司的營銷網絡建設仍然有很大的差距？關鍵問題是在經銷商的選擇上。“如果把營銷管理模式復制到生產管理中，那么經銷商就是廠房、框架，是硬件基礎設施，而業務員是生產管理人員，是軟件。如果硬件不行，單靠軟件努力，即使累死千軍萬馬，也難以做出業績，硬件基礎不牢固，也構建不起公司品牌的高樓大廈。”所以在10年間，盼盼不斷篩選適合企業的合作伙伴，不斷補充新鮮血液，目前盼盼在全國范圍內尋找了3000多家優秀的戰略合作伙伴，建立起一個高效的銷售網絡，并且基本上覆蓋到了國內市場縣一級行政區劃單位。這樣的網絡是盼盼二次起飛的重要助推力量。
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