| 調整：比經銷商更“經銷商”
看到這個局面，我獨自一個人坐在倉庫中沉思。
首先想到了家庭，由于我的創業沖動，不但將積攢下的全部家當用到生意上，而且還欠下大筆債務，家庭以后怎么維持啊!我的脊背開始發冷，難道要在這里翻船了?
從各個方面來分析，我的優勢明顯，傳統渠道的經銷商素質低，難以提升，唯利是圖，目光短淺，可現在卻被他們打敗了。
沒有退路!痛定思痛，我認為最重要的失敗因素在自身：過去是企業經理，現在是經銷商，不同位置，我卻沒有相應地轉變角色。
企業經理與經銷商之間的差別是很大的：
1.成本核算。
經理：可以把市場開發看成是戰略性的，前期做品牌，把競爭對手打垮和樹立品牌是目的，一個市場虧損幾年是很常見的。經理人開發市場的投入非常大方，說白了，就是不是自己的錢花得不心痛，有集團的雄厚資金作為支持。
經銷商：沒有利潤的支持是生存不下來的，因而會精打細算每一筆費用，該節省的節省，不賺錢的生意堅決不干。
檢討：一開始我的思路就錯了，用廠家打市場的思路來開發市場，把市場開發當成目的。平日大手大腳慣了，市場投入和配備人員都是依靠自己的想法，而非市場的需求。攤子鋪得太大，產生的利潤根本不夠維持正常的運轉。
對策：要節約一切不必要的開支，縮編人員，退掉辦公室，自己和員工住倉庫，車輛先維持一輛，伙食標準降低，把費用開支降到400元／天以下。
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