對不住騰訊的同行，我標題黨了。
其實，這篇文章是打算寫“大公司抄你腫么辦？”很明顯騰訊最典型嘛，以至于我還在網易的時候，Boss也問我，騰訊抄你怎么辦？此時屢屢有一股邪火在胸口燃燒著，想大吼一聲：騰訊抄我怎么辦？老子跳槽去騰訊！
最后我還是選擇了創業。
我在網易5年，一直帶業務部門，從內容總監轉職產品總監，算得上資深中層吧。網易做產品的環境，放在業內大約是中等偏上，它的好處別家未必有，弊端則是寰球同此涼熱。年初跟VC談天使融資的時候，對方大統領換了一個問法：如果網易抄你怎么辦？我很吃驚地回答，如果留在網易就能把這個項目做出來，我還創什么業？難道你以為我創業是為了發財、專權，或者給自己戴上SB風格的CEO頭銜？
那么大公司到底是真老虎還是紙老虎？我得從大公司業務運作的常識說起。
部門背景
大公司是一個籠統的概念，由若干個事業部>大部門>中小部門>項目組構成。其中戰斗力過硬的項目組是少數，王牌軍不足十分之一，而水貨項目組的占比至少超過一半。
我們品頭論足說XX公司的產品做得很好，其實是某幾個項目組實力非凡。如果不與他們正面對抗，其他組做產品也就是60出頭的平均分。難道你連產品70分都沒有自信？沒這自信你還做個屁啊。
所以在忌憚大公司之前，先摸摸底，和你競爭的大公司項目組歸屬在哪個部門下面，它又是什么背景。正如我以前對某大公司很是好奇，為什么一部分業務很爛，另一部分很贊？內部人士答：因為它們分屬于兩個不同的事業部，一隊落魄邊沿化，另一隊則是常勝王牌軍。
業務關聯
有些時候，你發現某大公司和你進入了同一個競爭領域。別著急，先看看做這個項目的部門，主營業務是否和該項目在同一條中軸線上。
由于野心的驅動，部門主管常常會批準一些和主營業務關系不大的，想象空間又很大的項目，妄想別錯過金礦。然而這只是投石問路，買張彩票，主要的資源仍然在主營業務線集中，更不可能忍受平緩的增長曲線（掘金心態嘛，哪怕掘到銅礦也會斷然放棄）。外界看見“XX公司悍然進入XX領域”……屁嘞，只有做這個項目的團隊甘苦自知，時間緊/期待高/投入少/管理制度別手，不掛基本上不可能。
緊接著上一條，對大公司對手的部門背景作詳細調查，或許能解除你對那個龐然大物的恐懼心。如我以前在網易門戶做攝影分享社區，第一年里，有8個月分到了1位工程師的工時；接下來一年總算有3位工程師了，其中2位又是實習生。我熬了整整3年，3年吶，才熬到基本夠用的技術人員配置，那時市場機遇早已消失不見。
公共資源
大公司的公共資源往往包括如下部分：UED、QA、推廣位，集中調度以提高利用率。有時候運營人員也是公共資源，有時候更慘一點，連程序員都是公共資源。雖然家底殷實，公共資源攤薄到每個項目上便很寒磣，所謂僧多粥少。項目經理可能把自己有招聘權的人給湊齊了，但他還得腆著臉找各個公共部門老大要資源，有時是懇求，有時是苦苦哀求。
跪下來舔鞋都提不上工單的時候，我以前還使過一茅招，搞點部門經費，請前端組的同事私底下幫忙切圖……當作付費外包來對待。那時視覺稿已經堆了個把月，沒法推進一步。類似的木桶效應多如牛毛，幾乎每個大公司項目都會遇到，偏偏使不上力，被短板卡得上氣不接下氣。
即便搶到了（勉強夠用的）公共資源，你還得面對分配資源的隨機性問題。比如說小清新風格的產品，能分到擅長此風格的設計師嗎？不能，誰空下來分派誰。擅長小清新的設計師當然也有，人家正在別的項目組，即便那個項目惡俗，設計師也很不開心，做到一半怎可能中途離場。所以我以前跟PM說：有人幫你做就快去燒香還愿，有推廣位到手就感恩熱淚盈眶，你還挑啥子挑喃？十幾個部門幾十個項目都鬧著要最好的最合適的，你讓UED情何以堪喃？
由于公共部門采用派單制，大部分人員缺乏項目歸屬感，榮譽感，他既無法全程參與，也很難真正融入項目組里邊。座位經常隔了幾百米，一周只能碰頭兩三面，甚至因為參與時間短暫，就連對產品的理解也比較淺，應付完這個應付那個，“應付了事”的心態極為常見。往往只有項目經理把產品當兒子看，別人都當成牽到自己家里來串門的鄰居小孩兒。
更能理解的是，公共部門這個月做A項目的單，下個月做B的單，這個月A項目組請飯請求加班，下個月B請飯請求加班。項目上線你們倒是領功/打賞/休假，下一個項目組又聲淚俱下說這單子特別重要，非得拉兄弟一把不可。這豈不是“無窮無盡的加班”“無窮無盡的拼這一仗”？你們少來誑老子……
曾見以前合作的設計師，私底下為自己做了款玩票的APP，比當初花兩三個月為我們部門設計的APP，起碼高出兩個等級。當真刮目相看。
KPI
KPI是萬惡的，沒有KPI又是萬萬不能的。
所謂KPI，屬于體制的一部分，也是大企業病的一部分。這個世界上不靠譜的人和項目占多數，衡量創業團隊是否靠譜的標準很簡單——剩者為王。這是一款生存游戲。
隨著公司活下來并且膨脹起來，自然淘汰的篩選法很快失了效。創業意味著高風險和高收益，當創業團隊成長為中型公司，大公司，則個人的風險降低（收入增加，薪資職位穩定），收益也降低（期權減少甚至沒有），容易滋生更多輕浮的冒險，拿公司的錢去玩自己的票，修筑各種爛尾樓。如果不用KPI來制衡，十八般瞎折騰便掏空公司資源。人家旱澇保收底薪很高的，人家從折騰中賺到了經驗值，就算引咎辭職，下一份工作還能拿到更高薪水的，而你老板呢，資產耗光只能去擺地攤了。
鑒定和約束各種瞎折騰的管理手段之一，我們稱之為項目KPI，即階段性的項目考核。在這個過程中證明自己靠譜，項目有戲，公司才會繼續支持你。以我所見，雖有不少被KPI整死的好項目，但95%以上被涮掉的，確為次品，事后一齊流淚控訴KPI之惡貫滿盈，覺得失敗原因是“公司不給支持”。問題是怎么證明你和這個項目值得更多的支持？怎么證明你是有可能成功那5%，而不是注定失敗的95%？
老板畢竟不是天網，他不可能什么都懂，尤其對新拓展的業務，一旦超出了高層的成功經驗領域，只能靠KPI來判斷項目前景。這同時意味著［要命的］公司對項目缺乏耐心和遠見。若不能看到短期數據利好，則支持度快速下降，資源供給減少，方向盤立刻打到一條名為“黃泉”的路上。預見到滅頂之災又會干擾項目經理的判斷，往往使些目光短淺，飲鴆止渴的茅招出來，茍且保得眼前性命。
高層干預
剛才提到大公司對新業務缺乏耐心和遠見，這根子還在公司高層身上。所謂高層，最低也是管轄幾百人的方面大員，通常從VP起計。能做到大公司高層必有過人之能，不幸人過30歲后對新領域的學習能力直線下降，再加上行政事務纏身，無法專注于業務。故而對于市場拓展，大部分高層混合了視野狹窄與剛愎自用這兩種特質，必然大量依賴KPI管理。
反過來看，如果高層瞄準了某個項目，下決心賭上一把呢，它就會得到更多的資源和寬容，初期KPI有可能壓根不設，所有公共部門都圍著你打轉。高層力挺可以解決掉60%的大企業病，作為創業團隊，遇到這樣的對手是件挺可怕的事情，還好它們只是極少數，占比不足5%。而你會因為大晴天也有可能下雨沾濕鞋，就畏畏縮縮不敢出門嗎？
何況高層的支持是一把雙刃劍，他會給你喂足糧草，釘好蹄鐵，同時也給你戴上嚼子，圈定方向甚至策略。那么高層指定的方向策略出錯呢？恭喜，貴項目掛了。長官意志令如山，最怕長官是外行。
另一些情況下，大公司項目因為資源不足，資源錯位而做砸，其實還是高層的決策影響。他認為給這些支持已經足夠看清前景，若是敗局，又何必豪賭下去。畢竟主營業務還賺錢嘛，還有得選擇，反倒是“沒得選擇”轉化為創業團隊背水一戰的韌性所在。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
