辛西婭·蒙哥馬利在哈佛商學院任教20年，是鐵姆肯（Timken,哈佛商學院授予杰出教授的榮譽稱號，因贊助商鐵姆肯公司而得名）工商管理教授和戰略教研組（Strategy Unit）即將卸任的組長。過去六年來，她一直是哈佛戰略課程的領軍人物。戰略課程是學校高度重視的老板-經理人（owner-manager）培訓項目中不可缺少的一環，參與該項目的學員來自五湖四海，他們都是中型企業的領導人。憑借對哈佛商學院MBA戰略課程的杰出貢獻，蒙哥馬利曾榮膺格林希爾獎（Greenhill Award）。這位碩果累累的教授還是《哈佛商業評論》的招牌作者，其作品常常發表在《金融時報》、《美國經濟評論》等各大商業報刊上。此外，她還是多家企業的董事會成員，所在公司包括兩家《財富》500強企業和貝萊德集團（BlackRock, Inc）掌管的幾家共同基金公司。最近，蒙哥馬利出了一本新書，名為《戰略家：如何成為公司需要的領導人》（The Strategist：Be the Leader Your Business Needs）。
在這篇訪談中，辛西婭除了介紹自己的新書以外，還談到了什么樣的人適合做戰略家、年輕人怎樣成為戰略家等等。
你為什么要把這本書命名為《戰略家》？這本書主要針對的是哪些讀者？
我之所以將這本書命名為《戰略家》，是為了強調人在企業戰略中所起的作用。
你要是問別人“戰略和戰略家哪個重要？”，大多數人都會選擇戰略家。但在實際生活中，戰略家卻沒有得到應有的重視。過去25年來，成千上萬本書籍和數不盡的文章談到了戰略，但幾乎沒有人提過戰略家，也沒有人談到過這個角色對領導人提出了什么新的要求。
這本書主要針對的是那些在企業統攬全局的領導人，不管他們的企業是大是小，盈利與否。此外，有志擔任這份要職的人也可以讀讀這本書。
每個人都能成為戰略家嗎？還是說只有少數有天賦的人才能擔此重任？為什么？
我常用“戰略家”或“戰略領導人”這樣的詞來形容一個企業的領導人，這樣的人對企業的定位和作為負著首要責任。但是除了領導人，公司上上下下所有的職員都應該了解和秉承公司的戰略。一個人如果不了解全局，不知道公司的目標和戰略，那么無論他身居何職，都不可能出色地完成工作、做出選擇、權衡利弊。
如果公司的戰略尚不明晰，每個員工都有權利和責任對此追根問底。如果得到的答案并不令人滿意（或者干脆得不到答案），我們有理由懷疑這家企業的發展前景是否樂觀、員工在這樣的環境下有沒有發展空間。
年輕的職員怎樣才能成為公司的戰略家？他們的機遇和挑戰有哪些？
培養嫻熟的戰略技巧和敏銳的戰略眼光需要時間。這一方面涉及到“技術”——也就是高超的分析能力，另一方面涉及到判斷力，這是一種直覺。要想成為戰略家，必須培養全新的觀察方式、思維方式和行為方式。這些都可以在實踐中慢慢掌握。
首先，你要把自己的工作想象成小方框里的一幅圖景，然后退后幾步，將這個小方框視為一幅大圖景中的一部分。你要琢磨公司各項活動之間有什么聯系，然后思考一系列問題——這些活動能不能達到共同的目標？它們是不是相輔相成、緊密聯系的？或者從更大的角度講，公司在市場上扮演著怎樣的角色？這樣的角色是否獨特？如果公司退出市場，是否會讓消費者感到惋惜？為什么？
微軟在線服務部門的總裁陸奇（Qi Lu，音譯）就意識到了這一挑戰的本質。他不僅僅要面對加快發展、窮追猛趕的問題，還要回答為什么這個世界需要一個新的網絡搜索引擎。“為什么要選擇必應？”他這樣問自己的團隊。試想，你能為自己的公司回答這樣的問題嗎？
能不能請你舉例說明一下哪些大公司的領導人是戰略家以及他們對公司產生了怎樣的影響？
作為戰略家，史蒂夫·喬布斯給公司帶來了巨大的積極影響。他有時候也會把事情弄砸。蘋果嶄露頭角后，他一直堅持在產品中采用市場不需要、也不愿為之掏腰包的前沿專利技術。離開蘋果后，他在NeXT也做了同樣的事情，幾乎把公司拖垮。喬布斯犯下的錯誤跟他取得的成功一樣，都是戰略家無師自通的生動教材。
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