除了恒定的質量之外，一流的企業還具有一個明顯的特征就是能夠讓顧客具有購買自己產品的能力，換句話說就是能夠為顧客創造價值。中國企業一向以在本土市場當中自己的產品能夠低成本競爭感到驕傲。人們說到中國企業核心優勢是什么的時候，會直截了當說：中國企業具有低成本。事實上，大部分中國企業在本土市場也是采用低價的策略與很多跨國企業進行競爭。這種比較的優勢，使得中國企業在以往的時間里可以真正面向市場，因為可以給顧客提供價廉的產品，使得顧客能夠實現購買并擁有這些產品。但是，如果僅僅以成本而言，隨著跨國公司在中國建立生產基地和全球化采購策略，中國企業的低成本優勢已經不再具備。一間跨國企業的領導人在來中國的時候，曾經說“中國成本就是我的成本”，如果這是一個基本成立的概念，那么中國企業已經不具備成本的競爭優勢。
所以成本并不是產品的關鍵，產品的關鍵是對于顧客價值的體現，沃爾瑪“顧客永遠是對的”的經營原則，實現了“總是用最低的價格銷售”的經營模式，使顧客獲得了最優廉的商品，并帶來了全球百貨業的興旺與發達。真正影響企業持續成功的主要重心不是公司的策略目標，也不是發展策略的流程，而是專注、集中焦點于為顧客創造價值的力量，這個力量最為直接地體現在企業的產品實現顧客購買行為的能力上。
供應鏈管理和現場管理成為實現戰略的關鍵能力。我在了解寶潔的商業模式的時候，被它的“顛倒金字塔”商業模式吸引。這是寶潔和零售商協作的一種創新。寶潔與外部協作創新的一種重要形式就是和沃爾瑪、家樂福、麥德龍等大型零售商合作，通過創新為購物者創造價值，同時這些零售商獲得內生性增長。如今，寶潔負責與沃爾瑪合作的是一個跨部門的團隊，包括營銷、財務、供應鏈/物流以及市場研究等領域的專家。這一商業模式的變革始于1987年，做出改變的前提非常簡單，就是更好地滿足顧客的需求，降低供應鏈上的成本，使雙方都得到增長。寶潔把對購銷模式實施的這一創新稱為“顛覆金字塔”。過去雙方是通過金字塔的一個點，即采購人員與銷售人員進行溝通與合作。把金字塔顛覆倒之后，雙方的各個部門開始對口溝通，共同規劃，這個時候，雙方的專家對專家，大家使用共同的語言，目標及衡量的手段也一樣。
而這個全新的廠商模式正是沃爾瑪成功的關鍵，這個模式不僅讓寶潔獲得成功，也讓沃爾瑪的所有供應商獲得成功。2004年年初我曾出過一本《爭奪價值鏈》的書[15]，我寫這本書的誘因其實緣于大型跨國零售企業來了以后給中國制造業帶來的壓力，最主要分析了沃爾瑪和家樂福等在中國市場的做法。我比較欣賞沃爾瑪，非常重要的問題在于，是爭奪價值鏈還是共享價值鏈。沃爾瑪的方法就是共享價值鏈，這里面最關鍵的區別是，零售商到底是從自己的能力出發做經營，還是從客戶的價值出發做經營。沃爾瑪的做法更好些：先來看顧客需要什么樣的產品，需要什么樣的價格，反過來再一起看哪些供應商能夠滿足這些要求，然后下訂單付定金，按時付錢幫制造商把貨銷掉�？铺乩照f：“制造商希望渠道合作，該合作產生的整體渠道利潤將高于各自為政的各個渠道成員的利潤。”[16~18]
沃爾瑪正是從如何降低渠道成本的角度出發，為實現自己的戰略展開努力的。因為在沃爾瑪的認識中，減少不必要的渠道費用，讓生產廠商的產品最直接地到達顧客端，應該是最有效的。為此沃爾瑪做出了非常多的努力，從構建信息系統開始，租用衛星做全球配送，讓所有銷售信息和每一個供貨廠家聯系在一起，使得每一個銷售信息和顧客的需求，可以第一時間傳遞給制造工廠，使得制造工廠能夠按照顧客的需求進行生產，減少不必要的浪費。同時，沃爾瑪還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品。發貨管理、配送管理以及全國衛星聯機的管理信息系統等，沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手法，讓沃爾瑪的采購成本比同行低一個百分點。
除了供應鏈管理外，沃爾瑪更令大家敬佩的是現場管理。百貨賣場的現場管理是非�，嵥楹头彪s的，但是也正是現場決定了公司的運行效果和成本能力，沃爾瑪深知這一點。因此在現場管理中它們沒有任何懈怠，無論是每一個員工的效率，還是服務的質量，以及貨架和顧客購買路線的設計，都是按照顧客思維習慣安排的，同時更關注合理的人員設計以及銷售面積的設計，幾乎現場的每一個管理細節都有很詳盡的分析和安排。
過去幾十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，因它的成功是基于簡單的管理規則，其成功的關鍵是執行這些規則而又不墨守成規。人們僅僅是看到沃爾瑪低價的策略，但是如果不能夠了解到：沃爾瑪的低價并不是其策略的核心，其策略的核心是“為顧客省錢”。圍繞著這個核心，沃爾瑪從自身管理能力尋找答案，它沒有降低供應價值，也沒有降低產品的價值，而是降低了供應鏈中不必要的成本，降低了管理本身帶來的成本。這才是我希望中國企業了解的沃爾瑪成功的關鍵。
規模之外還需要效率和技術
如何重新認識經濟增長的來源是目前發展的一個關鍵問題，長期以來我們只是關注到了規模這個要素，但是在規模之外，還有什么要素更需要認真對待?這個要素是“全要素生產率”(TFP)。
經濟增長率=勞動投入的貢獻+資本投入的貢獻+全要素生產率(TFP)
所謂全要素生產率是用來衡量生產效率的指標，它有三個來源：一是效率改善，二是技術進步，三是規模效應。30年以來，在勞動投入中所獲得貢獻是顯而易見的，勞動力所帶來的競爭力幫助中國企業獲得了世界分工的機會，最近10年來，資本投入的貢獻也開始顯現出來，借助于資本的力量，中國企業也具有了進入市場的機會。然而相對于全要素生產率而言，在效率和技術方面，我們卻有著明顯的差距。
在過去的時間里，我們通常只有GDP、經濟增長率、外貿總額、投資總額等指標，而沒有“生產力質量”和“技術基礎”的概念，這是中國經濟改革理念上的一個重大缺陷。生產能力永遠是一個決定性和限制性的因素，所以如果僅僅是以增長為衡量的指標，忽略了限制性因素，生產本身的意義可能是破壞性的。我們需要引入的生產力觀念是：一方面能夠將投入與產出的一切努力都加以考慮，同時又能夠根據產出關聯的制約因素來約束所有實際的投入，而不是假定有了投入與產出就擁有了生產力的有效結果。事實上我們更需要關注的是產出所產生的巨大影響，也許它們無法用數字來衡量。首先是資源因素，人們在戰略上選擇的究竟是持續不斷地使用各種資源，還是有限度地使用資源，這會直接影響到生產力。其次是能力因素，在中國制造系統中，很多企業都是全功能、全流程的經營，在人們的認識上，最好能夠把所有環節都放在自己的經營范疇下。但是，任何企業、任何管理者都有其能力和局限性，每當企業或者管理者試圖超越自己的能力和局限性的時候，也許就意味著失敗的開始，能夠體察自己的局限性所在，也是生產力要素之一。最后是組織結構因素，各種活動之間的平衡會深刻影響到生產力，如果不能夠合理、明確地界定組織結構與分工，而是依據自己所喜歡的方向努力，那么結果就會造成生產力缺乏。以上三個要素在衡量生產力的指標中并沒有顯現出來，但是缺乏這樣的指標正是我們經濟統計的一大漏洞。
同樣被忽略的還有“技術的基礎”，技術所產生的影響是明確而不需解釋的，技術對于經濟增長的貢獻也是清晰無疑的，問題是我們是否真正了解技術對經濟增長的本質影響。如果僅僅以為技術投入與經濟增長是相關的，忽略了對于技術基礎的明確理解，那么這樣的經濟增長是非常危險的。很多人把技術與競爭、技術與勞動力過剩、技術與資本需求增加等聯系在一起，但是這些聯系是錯誤的。技術并不能帶來競爭優勢，技術也不會造成勞動力過剩，技術更不是資本投入的增加，技術從根本意義上講是一種控制的觀念。因為技術的出現，對于個人或者企業的局限性有了根本改變，技術能夠真正實現高度分權、彈性和自我管理，技術能夠在手段和目的、投入和產出之間保持平衡。如果不能夠如此理解技術并以此作為經濟增長的基礎保障，增長的方向和方式本身就存在著先天缺陷。
基于上面的闡述，需要企業管理者調整自己對于發展要素的認知，一味地追求規模會導致我們忽略了更為關鍵的要素，特別是在一個資源日益稀缺、技術和創新日益重要的環境中，技術進步和效率提升所呈現出來的價值，以及對于企業競爭力的影響需要管理者持續的關注，并為此做出努力，如果不能夠做出這樣的調整，就會導致企業逐漸喪失增長的能力。
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