導讀：從對于中國家電最近20年的戰略思考，再比較韓國三星20年的戰略布局，再去反思中國企業最近20年的發展，以及目前所遇到的瓶頸，我傾向于從兩個維度做出反思。
第一，企業的努力方向是否和行業發展的內在規律相契合。家電屬于日常消費品，家電產品的消費特征決定了這是一個規模性的行業。市場格局必然是集中到“寡頭”手里，和國際大型家電制造商相比較，中國家電企業還必須為規模而努力。因此，不論是家電品牌相互間的購并，還是家電行業與其他行業或者資本市場的結合，只要是為規模而努力的企業，我覺得它至少有第一個存活的理由。此時，回看海爾、TCL、美的、格力等家電企業這幾年的舉動，可以先大致判斷其方向是否正確。若是方向對了，那么再看它的手段在現下的環境中是否可行;方向錯了，一切就不足為論。
對于行業發展規律的認識是非常關鍵的，這個認識不是行業自身的邏輯判斷，而是行業與顧客之間關系的判斷，必須清晰地理解行業所服務的顧客真實的需求是什么?什么才是顧客無可替代的選擇?例如中國的房地產行業，2012年第1季財報中，在一線品牌中出現了兩家虧損的企業，一個是萬通，一個是首開股份[13]，也許這是一個暫時的現象，所以我并未刻意去判斷這兩個企業本身。我所關注的是為什么開始出現這樣的情況，在我看來中國房地產企業對于所屬領域的行業理解出現了偏差，結果就會如此。在2010年之前，中國房地產行業的內在發展規律是土地資源和資金資源，把握住這兩個關鍵要素，就可以得到強有力的發展。但是2010年之后，房地產行業內在發展規律的關鍵資源是顧客、資金有效性以及供應商價值鏈打造，只有擁有這三個要素才會獲得持續發展。然而大部分的房地產企業還停留在以往的經驗中，這是一個非常可怕的情況。
第二，企業在如何設計產業價值鏈。一家企業從追隨者成長為領導者，關鍵之所在是它設計產業價值鏈的能力。它必須關心產業價值鏈的分布，要知道它的供應商在哪兒、它的渠道在哪兒、它的消費者在哪兒以及它的員工在哪兒。
設計產業價值鏈，并不意味著從原材料到終端渠道，全部要由一家企業自己“全部包辦”，自我投資、自我建設。“一應俱全”的想法還是在做產品，是產品中心式的思維。反觀發展強勁、持續增長的企業，一定是對于產業價值鏈具有管理者以及創造價值的能力，英特爾公司、可口可樂、IBM、微軟、蘋果等都是產業價值鏈的受益者。而無法保持持續增長和顧客價值的企業，就是源于其戰略之誤在于忽略對供應商的管理，無法成為產業價值鏈的管理者。
有時候我們的思維會特別在意自己所得到的利益，而忽略了產業鏈上利益相關者的價值分享，這不是一種戰略性思維模式。所謂戰略的思維模式是：企業選擇自己價值貢獻最大的部分去做，貢獻價值小的部分選擇不做，轉而尋找最大價值共享和產業聯盟。因此在大部分中國企業的戰略中，對于分銷渠道的價值共享設計會擺在重要的位置，而培養供應商的努力很少看到，因為這個選擇無法立即看到成效。但是，企業需要調整自己的思維方式，發展上升到更高層次，不僅是終端的游戲，更關鍵是全球范圍內整合供應商的能力。
沃爾瑪戰略與運營能力的匹配
2008年對于所有企業來說，都是一個嚴酷的考驗，但是沃爾瑪以比2007年增長7%的成績，獲得了世界500強企業的第2位。銷售額達到4 056億美元。2009年沃爾瑪在排名中跌到第4位，但到了2010年又躍升到第1的位置，而2011年，沃爾瑪持續確立其世界500強排名第1的地位，銷售額更達到4 218.49億美元[14]。2008年的金融危機，最近3年的全球經濟持續低迷，為什么在這樣一個危機的環境中，很多歐美企業都無法增長，沃爾瑪依然可以保持增長?讓我們來看看沃爾瑪自己是如何做的。
沃爾瑪的宗旨：不是低價而是為顧客省錢。2008年10月22日沃爾瑪百貨公司總裁兼首席執行官李斯閣在“可持續發展峰會—北京2008”所做的演講[45]讓我們可以更清晰地知道，為什么沃爾瑪可以持續保持全球領先的位置。
李斯閣告訴大家：“在沃爾瑪，我們的宗旨是‘幫助顧客節省開支，使他們生活得更好’。這不是一個隨便的口號。它源自于沃爾瑪的每個員工，從收銀臺小時工到食品百貨部經理，再到在沃爾瑪工作時間最長的管理人員。”
沃爾瑪的宗旨有實際意義，沃爾瑪成員的每一天的工作、在每一家店、所做的每一件事都圍繞這一宗旨。李斯閣特別強調“秉承這一宗旨，我們同時關注我們的顧客。全球經濟目前正面臨著嚴峻的挑戰，每個人都感到了壓力。現在人們不是‘要’低價的商品，而是‘亟須’低價的商品。 就算忽略眼前的經濟問題，從長遠看，我們堅信顧客為了節省開支，對低價商品仍是‘想要’和‘亟需’的。”
沃爾瑪是這樣說的，也是這樣做的，沃爾瑪一直恪守繞開中間商，直接從工廠進貨，采取薄利多銷的經營戰略。沃爾瑪能夠做到天天低價，就是因為它比競爭對手成本低，商品周轉快。在經濟不景氣時，人們花錢更謹慎了，對價格比較也特別仔細，沃爾瑪所提供的低價必需品更加可以大有作為了。沃爾瑪美洲區總裁Craig Herkert對《財經》記者表示，“低價政策總是很有用，在世界的每個經濟體、在每一年都會起作用，不管是糟糕的年份還是好的年份，人們總是傾向于省錢，尤其是對于日常用品”。
由于金融危機導致消費者收入下降，美國零售業也隨之陷入低迷狀態。2008年10月15日，美國商務部公布，2008年9月美國零售收入下降了1.20%。這是近3年來零售業收入最大的跌幅。10月，美國加州百貨連鎖企業Mervyn抯宣布在年底前關閉所有149家店鋪，該企業已申請破產。
在這種情況下，沃爾瑪保持了穩定增長，2008年9月銷售收入增長了2.40%。“金融危機對我們來說更多意味著機會，而不是危機。”沃爾瑪全球采辦董事總經理苗浩講到。他分析說，在金融危機下，經濟發展放緩，消費者口袋里的錢更少了，他們更傾向于選擇便宜的產品，沃爾瑪的產品就更有優勢;從供應商的角度來看，現在所有零售企業都岌岌可危，供應商更傾向和那些贏利能力強、生命力強的企業合作，因為更有安全感。
對于價格的認識，中國企業會有更多的體會。改革開放初期，中國是一個百業待興的局面，但是，因為能夠利用價格的優勢，很多企業開始了成長的歷程。因為價格的能力，中國家電業很快替代了跨國家電巨頭;因為價格的能力，中國服裝和玩具行業，很快加入國際分工獲得全球市場的機會;同樣因為價格的能力，無論是在改革開放初期，還是亞洲金融危機之中，中國產品依然不斷進入國際市場，中國制造也因此成為國際分工中最重要的角色。
但是沿著價格策略，很多中國企業走不下去了，沃爾瑪為什么沒有問題。其實這里面最根本的區別在于“低價”和“為顧客省錢”是兩個完全不同的戰略。如果僅僅是低價，那么企業關注的一定是成本，如果是為顧客省錢，企業關注的就是顧客。這兩個不同的關注點就會導致不同的運營方式，而這也是沃爾瑪和簡單運用低價戰略的企業不同的地方。
用低價格出售品質好的產品。在沃爾瑪的商店里，我們很少見到2.99美元或者5.95美元等接近整數的標價，更多看到的是諸如2.73美元或5.22美元的價格牌。這是為什么呢?
原來，自1950年一家名為“沃爾頓小店”在阿肯色州的本特維拉市開業的半個多世紀以來，沃爾瑪的創始人薩姆·沃爾頓一直把最大可能地向顧客提供最低價位的商品作為沃爾瑪的經營宗旨。沃爾瑪的成功也得益于這個簡單而又平凡的道理。沃爾瑪是怎樣實現其“天天平價”承諾的呢?它不是通過處理積壓商品或質次商品，而是通過不斷降低管理成本來實現的。
我一直在關注真正一流企業到底具有什么樣的特性，我發現這些世界一流的企業有著一些共同的特性，其中一項是以恒定的質量模式進行管理。很多人以為管理是解決效率的問題，這個理解沒有錯誤，但是一個一流的企業對于管理的理解需要站在更高的層面，管理必須貢獻恒定的質量。從這個高度，管理回答的是產品的問題，管理所要解決的問題是圍繞產品及其質量展開的，這樣的理解使得這些企業成為一流的企業而領先于同行，也是管理者真正承擔了自身的職責。是否以質量和品質思考，決定了企業的管理活動是否有效，也決定了企業在市場中的能力。
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