傳統企業控制欲太強，估值不高，無進展
放棄富士康后，易迅又陸陸續續地與其他一些傳統企業談過融資，但最終卜廣齊發現，這些傳統企業的問題都差不多：欲望很強，愿意給出的估值不高，卜廣齊的判斷是，即便能夠借力這些傳統企業的一些供應鏈優勢，再加上他們給的一些現金，也很難在行業里博弈。直到2008年底，易迅的融資基本沒有什么進展。而此時，京東已經拿到了第二輪融資，加快了發展速度。
電商競爭從貨源到流量：騰訊浮出水面
2009年春，卜廣齊與創始股東們做新一年戰略，并分析當年形勢，從中發現了新的融資機會。2009年，互聯網的巨頭們開始關注電商。百度開始成立新的電商部門，騰訊也開始在電商領域有新的動作。
到了2009年，3C類B2C網站的競爭點也發生了變化。3C類電商最早是貨源的競爭，從全國范圍看，IT數碼行業供應鏈上是不完善的。比如有些貨在大城市有，在小城市并沒有，這種渠道的差異化和不成熟帶來了早期的電商發展機會。比如，在網上曾經一塊顯卡可以賣到三四千元，原因是有些地方買不到，只能通過網上買，B2C企業若做得很專業，利潤就很好。隨著行業發展，電商競爭力來自于商品的豐富度以及在這個行業里面的供應鏈的能力，也就是說，B2C企業要有好貨源同時又要有好的價格。此時，價格戰開始在行業里初露端倪。
當行業處于拼貨源的時代，基本不用做推廣都能賣貨。到了2009年前后，大量的電商開始涌入，流量變得越來越貴。原先獲取一個新用戶才幾分錢，后來變幾毛錢，再后來變成一塊錢……用戶的獲取成本翻著倍地往上漲。卜廣齊在當時對行業的判斷是，在未來獲取流量將是企業經營中開銷的大頭，要更加重視這方面的資源而不是貨源的資源。因此，融資的方向也就變成了手握流量BAT。目標明確后，卜廣齊把投資人排了序：最佳投資人是騰訊，其次是百度，最后是阿里。當時，阿里還沒有將京東放在眼里，阿里與易迅接觸更希望易迅來幫助阿里做物流體系，而不是B2C，而這又非易迅所愿。
向騰訊主動提出資本合作
2009年3月，騰訊的電商負責人、也是如今騰訊電商平臺部總經理、易迅網的CMO顧思斌來上海找電商同行做交流，那時的騰訊還是想做一個模式更輕，未來包容性更大的一種開放性平臺，顧思斌此行的目的也是尋找合作商家。
正想找騰訊融資，結果他們自己送上門來，已經有所“預謀”的卜廣齊在發言時，單刀直入地表示，自己并不太看好這種簡單的業務層面合作，B2C進入大平臺其實不靠譜，原因是大家同床異夢。要合作，那就是更深入的在資本層面的合作。
卜廣齊送出的“秋波”，給騰訊留下了很好的印象。騰訊很快組織了由吳宵光(騰訊電商控股公司CEO)帶隊的團隊去上海參觀了易迅的倉庫。彼時，易迅的倉庫只有8000多平方米，而且還空了一大塊，條件簡陋。不過，易迅團隊給自己未來的“婆家”展示出的是創業精神以及對行業的了解Cye.com.cn。
吳宵光很坦率，他表示騰訊電商發展其實還沒有那么清晰，方向上還需要更多的去探索。騰訊如果未來要真的投入到電商這個行業，不會用簡單的風險投資的模式進來，最終還是希望易迅成為騰訊電商大平臺的一部分。卜廣齊也坦陳，那個時候自己也很猶豫，易迅就像自己的孩子一樣，如果真的與騰訊合作了，就像孩子送給別人，門戶都要變了，甚至連姓名都可能改了。猶豫的同時，他也覺得這是個好機會。卜廣齊一直相信一點：要想取之必先予之，要想得到騰訊資源的支持，還是要付出一定的代價。
然而，當時騰迅電商自身的發展戰略還不是十分明晰，斷斷續續談了一年，真到2009年底才決定投資易迅。首筆資金到賬已經是2010年初了，第一筆投資騰訊并未控股，只是保留了后續投資的權利。如果說第一筆投資是“試婚”的話，那么騰迅于2010年后不斷加大對易迅的投入，直至完成控股也是緣于彼此磨合的比較成功。
說到賣出易迅一事，卜廣齊認為：創始人的價值不是控制一家公司，而是體現在對一家公司柔性的影響力。
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