初創企業的董事會和管理團隊應當關注的不是“還有多少天進行外部測試”或“我們的銷售渠道中有哪些產品”，而是一大串測試和實驗的結果，以此驗證其商業模式中的各個模塊。
如果初創企業董事會關注的不是這些問題，那它無異于在浪費時間做無用功。無論在什么情況下，企業董事和創始人都必須關注唯一重要的財務衡量指標——燒錢率以及銀行賬戶上的錢還能堅持幾個月。
如果初創企業董事會關注的不是這些問題，那它無異于浪費時間……
在Webvan公司的開發路線圖上，并沒有標記“暫停開發，評估發布效果”的里程碑事件。否則，公司有可能會注意到2 000份實際日訂單和商業計劃中預測的8 000日訂單之間的巨大差異。在缺乏有效客戶反饋的情況下，Webvan公司在產品交付僅1個月后便和柏克德工程建筑公司(Bechtel)簽訂了1億美元的協議，計劃在未來3年內新建26個大型配貨中心。
6 混淆傳統職務和初創企業的任務目標
在大多數初創企業中，管理者的職務都是從成熟企業照搬過來的。可是，他們沒有意識到后者是執行已知商業模式的組織機構，其職務內涵和自己相去甚遠。例如，在一家成熟企業中，銷售部門指的是這樣一支團隊，他們以標準的演示材料、價格、條款和條件重復性地向已知客戶群體銷售已知產品。反觀初創企業，它們基本上完全不具備這些已知因素。實際上，它們根本還沒找到這些因素。
由于目標客戶、產品規格和產品演示內容每天都會改變，早期階段的初創企業管理者必須具備完全不同于以銷售既定產品和延伸產品為目標的成熟企業管理者的技能。客戶探索需要要求初創企業管理者具備以下特征：他們應當是一群高度適應變化和混亂局面，善于從失敗中學習經驗，易于在充滿風險、缺乏路線圖的不穩定環境中開展工作的人。簡而言之，初創企業歡迎的是那些具有企業家精神的少數派，他們勇于學習和探索，充滿好奇心、求知欲和創造力。他們渴望尋求可重復和可升級的商業模式，高度機敏可應對日常變化，能夠擺脫既定模式對經營管理的限制。他們隨時可以扮演多種角色，能夠坦然接受失敗，將其視為學習和調整機會。
Webvan公司的首席執行官和副總監全都具備大型成熟公司管理背景，擁有豐富的管理經驗。在面對初創企業的混亂狀況時，他們感到的是吃驚和不安，試圖通過快速擴大企業規模的方式來解決問題。
……以產品發布或營收計劃為目標衡量管理流程可謂謬之千里。
7 銷售和營銷部門按照商業計劃執行活動
聘請副總監和主管參與開發，他們雖然有合適的背景但缺乏必要的能力，這樣做只會給企業帶來更大的麻煩，因為這些手握權力的銷售和營銷主管是來執行制定好的商業計劃的。這一過程具體如下：
根據商業計劃和傳統的產品導入模式，董事會和創始人約定好產品發布日期、燒錢率、營收方案和一系列里程碑事件。銷售副總監開始招聘核心銷售團隊，設計推銷辭，指定并嘗試獲取早期“燈塔客戶”(可吸引更多客戶的關鍵客戶)。銷售團隊利用商業計劃中指定的收入目標跟蹤活動進度以便了解客戶。同時，營銷副總監忙于設計網站、標識、演示材料、數據表和相關資料，聘請公關公司為企業宣傳造勢。盡管這些只是具體手段，但卻被企業當成了營銷目標。這樣做的問題在于，營銷部門往往只能等到首次客戶交付之后才知道其市場定位、信息傳播、定價方案和需求創造活動是否有效。
企業主管和董事會成員已經習慣于商業計劃中設計好的可衡量進度指標，注重這些執行活動是因為這是他們唯一知道的行動方式(也是他們認為企業聘用自己的原因)。當然，對于擁有已知客戶和已知市場的成熟企業來說，注重執行是非常合理的。甚至于對某些客戶和市場因素已知的初創企業來說，這樣做也十分有效。但是對絕大部分初創企業而言，以產品發布或營收計劃為目標衡量管理流程可謂謬之千里，因為這樣做根本沒有真實的客戶反饋做基礎。與此相反，正確的做法應當是努力了解客戶群體及其問題，用調查得出的事實取代先前所做的假設。
Webvan公司踏上的便是這條商業計劃驅動型“營銷死亡之路”。在投入運營的最初6個月中，公司成功獲取了47 000位新客戶，但在其2 000份日訂單中有71%都是重復訂單。這意味著Webvan必須快速挖掘更多新客戶，同時努力降低過高的客戶流失率。雪上加霜的是，Webvan根據未經驗證的營銷預測錯誤地加大了投資力度，結果發現這些預測盲目樂觀，完全不符合實際。
8 認為成功會導致倉促擴張
商業計劃、營收預測和產品導入模式認為，初創企業成長的每一步都必須完美無缺，只有這樣才能水到渠成地過渡到下一個環節。也就是說，整個模式很少為犯錯、學習、迭代和客戶反饋留出余地。在這些活動中，我們看不到“了解客戶之后再招聘”或“停下腳步傾聽客戶反饋”這樣的提示。即使經驗最豐富的管理者也要面對按照商業計劃完成招聘的壓力，完全不顧企業的發展過程，這樣必然會導致下一個麻煩——倉促擴張。
對大型公司來說，這些錯誤只會讓它們多花幾倍的投資而已。
招聘和支出活動只能在銷售和營銷活動成為可預測、可重復和可升級的流程之后再加速，而不是根據商業計劃中安排好的日期(或是在發現“燈塔客戶”或完成幾筆銷售時)展開。
對大型公司來說，這些錯誤只不過讓它們多花上幾倍的投資，并不會傷筋動骨。像微軟、谷歌等企業巨頭曾推出過很多產品，如谷歌的Orkut、Wave、Deskbar、Dodgeball和Talk and Finance，微軟的Kin、Vista、Zune、Bob、WebTV、MSNTV和PocketPC，都是嚴格按照產品開發計劃和產品成功假設開發的。但不幸的是，這些產品開發出來之后不久就因為缺乏客戶響應導致產品及其管理迅速走向失敗。
在Webvan公司，受當時風投資本普遍存在的“快速做大”思想的影響，整個企業文化中都彌漫著倉促擴張的氣氛。例如，公司耗資1 800萬美元開發專利軟件，投資4 000萬美元修建第一座自動化倉儲中心，完成這一切時公司還沒有向任何客戶交付過任何產品。倉促擴張會為企業帶來非常可怕的后果，Webvan公司未來幾十年都會成為CYE商學院分析的典型失敗案例。隨著客戶需求嚴重滯后于公司的商業計劃，Webvan才逐漸意識到已經花掉太多的錢過度構建和過度設計。顯然，當Webvan一心一意按照商業計劃執行方案時，絲毫沒有發現這些方案只是海市蜃樓，完全沒有以客戶反饋作為依據。
……任何商業計劃都通不過初次客戶接觸的檢驗。
9 危機管理導致企業走向滅亡
在Webvan公司，各種錯誤行為的影響開始在首次客戶交付階段逐漸呈現。具體過程如下：
銷售部門無力完成任務，公司董事會對此感到十分憂慮。銷售副總監參加董事會議時仍十分樂觀，列出了一堆看似合理的解釋，但董事會并不相信。于是，副總監回到銷售部門給下屬打氣，鼓勵他們更加努力地工作。銷售部門通知工程部門開發客戶定制產品，因為這是唯一能讓他們達成銷售的手段。董事會議上，氣氛變得越來越緊張，沒過多久銷售副總監被集體決議解聘。
新的銷售副總監走馬上任，很快便得出如下結論：公司既不了解客戶，也不了解如何向客戶銷售。她認為公司的定位和營銷戰略是錯誤的，產品缺少關鍵特征。由于新的銷售副總監是來解決銷售問題的，營銷部門現在必須配合這位和前任大唱反調的主管(畢竟前任銷售副總監已經被炒魷魚了)。于是，新的銷售副總監開始制訂新的銷售計劃，一切都被推翻重來。
有時在這種情況下，其實企業只需一兩次迭代過程即可發現正確的銷售路線圖，確定成功吸引客戶的定位。在經濟困難時期，當投資資金有限時，企業的下一輪融資可能永遠也無法實現。
但Webvan公司的問題并不是銷售戰略或企業定位有誤，問題在于任何商業計劃都通不過初次客戶接觸的檢驗。Webvan公司商業計劃中的各種假設只是一系列未經測試的猜想，當真實效果顯現時，他們才意識到營收計劃中的假設是錯誤的。由于過于強調執行商業計劃，Webvan只能靠解雇主管的方式實現戰略調整和商業模式轉換。
失敗是尋找商業模式過程中不可缺少的組成部分。
Webvan公司于1999年上市，此后每個季度都產生大量赤字。但是，Webvan并不承認其商業計劃有誤，也不肯縮減擴張規模，而是繼續按照原定戰略瘋狂支出，最終導致6.12億美元的經營赤字。實現IPO之后僅僅7個月，Webvan便宣告破產倒閉。
頗具諷刺意味的是，在Webvan案例發生的同時，另外兩家采用客戶開發理念、當時還名不見經傳的初創企業卻抓住了機會。這兩家企業即美國Peapod公司和英國樂購公司(Tesco CYE)，如今它們都實現了成功，企業規模不斷擴大，具備出色的盈利能力。這兩家公司創始時的規模都很小，沒有設定好明確的假設條件和商業計劃，而是在開發商業模式和財務模式過程中逐漸了解客戶需求。樂購以零售店作為啟動平臺和“倉庫”，如今每周可交付超過85 000份客戶訂單，實現5.59億美元銷售收入;Peapod零售公司已向33萬客戶交付超過1 000萬份產品訂單。無論是否明確宣布，這兩家企業都意識到了客戶開發測試迭代流程的重要意義。
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