“公司一大，效率就慢”，這是一個我們經常聽到的觀點。實際上，公司大了一樣可以保持高效。
創業公司人少，沒有部門墻，大家都坐在一個大開間里，溝通基本靠喊，這是一種典型的游擊隊工作狀態。但創業團隊發展到一定規模，就必須考慮從游擊隊向正規軍轉變。
首先，如果我們把企業戰略分成戰局、戰役、戰斗三個層次，游擊隊只適合最低級別的戰斗，即單目標或者簡單目標，不適合多目標或者復雜目標。
但公司漸漸大了，目標也越來越復雜。比如互聯網公司創業初期，只關注產品好壞，慢慢地就得考慮用戶、市場、營收、管理等一系列問題了。這時，創業者就需要從全局來部署公司業務，從單線程變成多線程：A方面軍明天到哪兒?B方面軍三天后到哪兒?五天之后，所有隊伍在哪兒匯合。這時候，一個環節上掉鏈子，就可能會影響到全局的成敗。
其次，隨著人員規模增長，管理方式不可避免地要從一級變成多級。創業團隊超過100人之前，大家都還能互相叫得出名字，根本不需要什么管理，因為所有人都在撅著屁股干活。到了100～300人的階段就得加一個管理層級，超過300人之后就必須多級管理了。
從游擊隊走向正規軍，最明顯的變化是組織方式的變化。我們要用一系列管理手段，解決系統的效率問題，核心是兩點：一、大小目標要匹配和銜接，即大班子要時時明確大目標，小班子要能迅速分解具體目標;二、對團隊培養要特別注意學會授權與控權。
對于一家企業而言，我們在每個階段都需要一個明確的戰略目標，但大目標需要分解成一次次大大小小的戰役最終實現。
比如，UC在2012年初將自己在該年度的成長目標定為三個“1”，即Android用戶突破1億，海外用戶突破1億，公司營收保持1倍以上的增長速度。而在這三個目標中，每一項又都可以拆解成ＣＹＥ小目標，比如“Android破億”就涉及到產品部門針對千元智能機的產品優化，終端和運營商預裝合作，以及新的用戶渠道拓展等多個小戰斗。控制好小目標，才能實現大目標。
另外，大家都理解團隊培養需要授權，但創業公司的團隊都是快速學習提高的一代“速成班”，如果沒有控權意識的授權，非常容易讓好苗子夭折。當企業有了幾個管理層級之后，管理難度就大大提高了，公司老大的神經末梢再靈敏，也沒法看到所有細節，必須通過中間層的干部實現戰略傳達，目標分解，而多級管理的關鍵就是授權和控權的平衡。
有人把授權比作放風箏，強調“舍得放，敢于放”，卻忽視了想放得高、放得穩，還要“收放結合”。
換句話說，當我們作為管理者派下屬去完成某一項任務時，就要給下屬充分的權力，讓下屬有足夠的空間施展才能。但是授權并不意味著徹底放手，還是需要時時了解風箏的狀態，進行高度和方位上的控制。在管理上，徹底放手很可能會讓風箏直接撞地，一顆好心卻得不到好的效果。
在UC，每個季度有一次集中的“工作會”：公司管理層與一線業務主管一起，探討各項業務的進展狀態，幫助隊伍明確下一步的打法和目標，調人調事。實際上就是為了解“風箏”的狀態，經過調整，讓風箏飛得更高。
中國的互聯網公司大多是野蠻生長，業績的成長通常會掩蓋很多管理問題，把握好從游擊隊到正規軍的轉變，可以規避掉很多潛在的隱患。
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