親愛的安妮：我們公司有一款產品的銷量一度增長很快，不過現在已經趨于平緩。這款產品有一個14人的品牌管理團隊，我就是其中之一。最近我的老板告訴我，公司高層對銷量趨緩的狀態感到很擔心，他想讓我組織一場“頭腦風暴會”，提供一些“打破思維慣性”的點子來提高銷量。
我從沒搞過這種活動，另外還有兩個原因讓我感到壓力很大。首先，公司之前的幾次頭腦風暴沒有得出什么成果，因此大家對頭腦風暴的概念已經比較厭煩了。其次，老板的話給我一種感覺，那就是這次活動可能將成為提拔晉升的一次試金石，所以我不想把它搞砸了。你或你的讀者對此有什么好的建議嗎?
——匹茲堡的帕特
親愛的帕特：很有意思，我最近剛剛讀了一本關于創意的有趣的新書，名字叫《在新的盒子里思考：激發下一個大創意的五個重要步驟》(Thinking In New Boxes: Five Essential Steps to Spark the Next Big Idea)。當然，現在教人們如何提升創造力思維能力的人越來越多，已經發展成了一個小小的產業。可能你也注意到了，市面上關于創意的書不勝枚舉。
不過這本書卻有些不同。它的作者盧克•布拉班迪爾和艾倫•艾尼長期擔任波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group)的創意顧問，他們的“五步法”是根據工作中接觸過的數千名經理人的成功經驗總結出來的成果。而書中開篇就拋出一份很有說服力的分析，指出大多數所謂的“頭腦風暴”都只不過是在浪費時間。
布拉班迪爾指出：“大多數頭腦風暴會都要求人們想出一些新東西，但是導致問題產生的舊觀念和舊想法其實并沒有受到挑戰。所以，如果你把人們召集到一塊兒，讓他們就一個問題隨便發表看法，而不去質疑他們的舊觀點，那么他們通常都會回到固有的思維慣性。”
比如以貴公司的銷量趨緩的現狀為例。根據布拉班迪爾和艾尼的建議，在你向人們征集意見，提高銷量之前，你應該先退后一步，從更宏觀的角度來審視當前的局面。要想跳出“盒子”去思考，首先要看清楚這個“盒子”是什么。比如艾尼說：“問題的癥結真的是銷售方法的問題嗎?可能市場已經變了，或者說市場已經飽和了。也可能是競爭狀況改變了市場格局，甚至還有可能你的業務已經不適合繼續發展下去了。”
有一個例子能夠證明，從全新的角度看待這些基本問題有時能夠打開一個全新的、乃至更大的盒子。布拉班迪爾介紹，上世紀70年代，BIC公司想方設法地想賣出更多的塑料筆。“后來公司高層后退了一步，思考自己的業務到底是什么。然后他們意識到，他們的業務遠遠不止局限于塑料筆，而是各種一次性塑料用品。”意識到這一點后，BIC公司開始銷售打火機、剃須刀等塑料制品，公司也由此踏上了高速發展的道路。
另外你還可以考慮一下當前的一個案例：Facebook的馬克•扎克伯格正在想辦法讓全世界人民用上互聯網。如果他固守在過去的盒子里，他就會想：“我們怎樣能從現有的互聯網用戶身上擠出更多現金?”但是扎克伯格把關注的焦點轉移到了全球尚未用上互聯網的47億人口身上。
布拉班迪爾和艾尼還指出，除了不愿意跳出固有觀念之外，很多“頭腦風暴”無疾而終的另一個原因是缺乏結構化。《在新的盒子里思考》一書中有很多專門的小點子，告訴人們如何把注意力集中起來，以免他們“偏離到隨機的方向上。”
艾尼表示，其中的一個點子，就是讓參與頭腦風暴的人們想象一下，“最不現實、最預想不到、似乎最不可能的事件”可能會如何影響公司的業務。這種鍛煉有益于打破滿足感。如果百視達公司(Blockbuster)在搞頭腦風暴的時候曾經嘗試過這個點子，那么他們可能會預見到，以流媒體視頻網站Netflix為代表的互聯網公司最終可能會蠶食他們的業務，那么他們可能就會提早減少對零售店的依賴，而不是等到后來才手忙腳亂地進行追趕。
至于如何讓心懷抵觸的同事參與這個過程，艾尼和布拉班迪爾給出的建議是：“人們一開始參加頭腦風暴時通常是不樂意的，因為人人都參加過沒什么實際作用的研討會或頭腦風暴會。”不過只要給他們足夠的時間，“他們就會放下防備，放松下來。”那么多少時間才夠呢?“如果有疑問的話，給你自己至少半天的時間(如果條件允許，一整天也可以)，以便盡可能深地挖掘到一個創造性的過程。”祝你好運。
反饋：你是否曾經參與過某個頭腦風暴會議，而且最終得到了有價值的創意?它成功的因素是什么?請在下方留言評論。
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