內容有沒有、看起來爽不爽被馮鑫視作視頻服務的兩個重要核心競爭力，在他看來，有沒有完全是靠錢燒購買版權來實現，但是看起來爽不爽完全是可以靠產品技術創新來做的。
馮鑫回首創業路：如何邁過管理百人團隊的坎兒
“公司發展到了100人一定是個坎兒。”這個坎兒，馮鑫總結為，是公司規模擴大帶來管理方式上的失誤、以及對核心戰略的“偽重視”，它曾使得暴風影音錯失由播放器向在線視頻轉型的最好時期和機遇。
“只做播放器是沒有什么市場價值的，從2006年起，暴風便定下發展方向，用客戶端的方式提供包括點播和直播在內的完整視頻服務。”馮鑫表示，“暴風不是戰略方向沒去選的問題，我們是出現了另外一個問題，我管它叫偽重視。”
百人團隊中，創始人要“沖鋒陷陣”
從最早在酷熱科技公司便謀劃轉型算起，馮鑫先后找了四撥人負責包括P2P技術在內的在線點播項目研發，但耗費了整整四年時間后直到2010年底，暴風才開始能真正提供成熟的在線視頻服務。究竟是什么原因導致的?對此，馮鑫曾一度歸咎于技術團隊的失職，但其在2009年和2010年不斷反省后卻又認定，這是身為CEO的他的責任。
由于不是技術背景出身，馮鑫第一意識便放棄了親自牽頭相關研發項目的想法，并在隨后不到四年的時間先后更換了從光芒科技、雅虎中國、迅雷等公司挖來的四個不同的項目負責人，而每個負責人都只做了半年時間左右。
為什么項目負責人更換如此頻繁?馮鑫表示，原因很簡單，項目做不出來。
當時由于缺乏有針對性的的檢查和考核節點，對相關項目進展沒有及時的跟進和驗收，導致研發團隊目的性和工作壓力不足，暴風的在線視頻項目進展緩慢。但暴風當時對此并沒有深刻的認識，而是簡單把原因歸咎于負責人和團隊的能力不足。不停變更負責人的處理方式又導致了新的問題，新任幾乎都會推翻原來已有的產品重新研發，更降低了工作效率、延緩了項目進展。
“其實即使我不懂研發，如果我當時來牽頭這個事情能盡快做出來概率是非常高的。”馮鑫認為。當然，馮鑫沒有親自去抓在線視頻項目的研發，和暴風當時的管理結構改變也有直接的關系。
馮鑫回憶說，當2006年底暴風規模變大、公司過了一百人以后，設立了分管各項事務的副總裁，而這讓他感到迷惑，因為每件事都有一個分管副總裁在負責，意味著創始人脫離了一線，但如果越級指揮又可能會被視作對下屬和管理體系的不信任。
“其實雷軍以前提醒過我，他說公司發展到一百人一定是一個坎，只是沒具體說清楚，沒想到后來這個坎真讓我跌了一個大跟頭。”馮鑫苦笑著談起這段七年前的經歷。
經歷此次挫折后，馮鑫在隨后的反思中對創業有了新的認識，他認為，作為創業者應經歷三個階段，第一個階段叫親力親為，所有的事幾乎都自己干，一百人之前基本都是這個狀態;第二階段是沖鋒陷陣，對于公司最重要的幾個目標任務應該沖到一線去。而很多創業者此時卻以為自己已經成為掌舵者了;第三階段則是保駕護航，當公司規模到了千人級別，創業者可以充當教練和戰略瞭望者。
“我覺得第二階段會持續很久，比如現在的雷軍和周鴻祎，他們都是屬于沖鋒陷陣的狀態，把精力都投入到公司眼下最重要的業務上。”馮鑫說。
不過，馮鑫并不認為別人的創業經驗教訓會給新的創業者帶來很大影響，“技巧容易學，道理不容易學。當你迷路時，如果有人一巴掌把你打醒了，你也就明白過來走上正途，但事實上，當你成為老板后卻很難有人來打你這個巴掌了。”馮鑫表示。
除了前文所述，一位暴風影音員工則向騰訊科技透露，暴風在轉型提供在線視頻服務的過稱中，還遭遇了另一個挫折，即客戶端后臺進程開始了頻繁的聯網行為，插件和功能開始增多，無法像視頻網站采用貼片廣告、急于商業化又不斷自動推送廣告彈窗，商業利益和用戶體驗的矛盾激化。
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