模式三：第二大股東“篡權(quán)”
同樣是在股權(quán)分散型企業(yè)，第二大股東PK第一大股東取得控制權(quán)的情況非常多。美國出現(xiàn)這樣的案例：第一大股東持股7%～8%，這時(shí)候突然會(huì)出現(xiàn)一個(gè)新的公司，和過去目標(biāo)公司沒有任何關(guān)聯(lián)，它在市場(chǎng)上收購目標(biāo)公司的股份，收購到5%的時(shí)候，變成第二大股東，它就開始向散戶提出，我希望你們把投票權(quán)給我，在下一次股東大會(huì)干掉老大，因?yàn)槔洗蟋F(xiàn)在做得不好，我的人能夠把公司的整個(gè)業(yè)績(jī)改善。這樣的例子很 多。
上市公司景谷林業(yè)第一、二大股東股權(quán)爭(zhēng)奪由來已久。公司第一大股東為景谷森達(dá)國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司，二股東為中泰信用擔(dān)保公司。歷史上第一大股東景谷森達(dá)曾跳過董事會(huì)直接提請(qǐng)召開股東大會(huì)，目的就是希望通過改選，奪回對(duì)上市公司董事會(huì)的控制權(quán)；其次，在二級(jí)市場(chǎng)上不斷增持，也是大股東間爭(zhēng)奪控制權(quán)的手段。
資料顯示，景谷森達(dá)通過去年底的大量增持，其持股比例升至24.42%，取代中泰擔(dān)保成為景谷林業(yè)的第一大股東。當(dāng)時(shí)景谷森達(dá)便明確提出，“將委派董事”，改變公司董事會(huì)結(jié)構(gòu)。三個(gè)月后，中泰擔(dān)保開始反擊。2009年3月2周三至4周三，中泰擔(dān)保及其一致行動(dòng)人合計(jì)買入逾50萬股，合計(jì)持股比例升至24.5%，重新奪回大股東地位。而到2009年9月30日資料顯示，景谷森達(dá)增持后合計(jì)持股25.57%，再度奪回大股東地位。
模式四：限制性條款
限制性條款對(duì)爭(zhēng)奪控制權(quán)有附加和約束作用。一半PE的入股計(jì)劃書，適合采用限制性條款，一旦上市，作用即中止。
限制性條款分為兩類，一類是一票否決權(quán)，如限定重大事項(xiàng)的決定，或是某個(gè)交易的規(guī)模、商標(biāo)適用的限制，全部董事通過才可執(zhí)行，99%都不行。
另一種限制性條款存在于公司章程。我國的股份公司控制權(quán)爭(zhēng)奪，幾乎都是股權(quán)爭(zhēng)奪，公司法規(guī)定，有一些特殊地帶可適用公司章程，例如黃光裕召開的臨時(shí)股東大會(huì)，只要投票數(shù)目達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，即可修改公司章程。其他公司章程里的限制性條款還包括對(duì)董事資格的認(rèn)定，投票權(quán)的認(rèn)定等等。
模式五：反擊性的反收購
此措施是針對(duì)已經(jīng)發(fā)起的敵意收購而采取的反收購措施，主要通過降低自身公司的吸引力，或增大對(duì)方收購成本等方式達(dá)到阻礙收購的目的。
白衣騎士（white knight）。所謂“白衣騎士”，是指遭遇敵意收購的目標(biāo)公司邀請(qǐng)友好公司對(duì)自己進(jìn)行收購，從而挫敗敵意收購行為或者迫使敵意收購方提高收購價(jià)格。“全流通并購第一案”的G武商（000501）控制權(quán)之爭(zhēng)。G武商在面臨持股20.24%的第二大股東銀泰系收購?fù){時(shí)，即與莊勝集團(tuán)董事長(zhǎng)周建和多次溝通，希望莊勝集團(tuán)必要時(shí)擔(dān)當(dāng)“白衣騎士”的角色進(jìn)行反收購。
白衣護(hù)衛(wèi)（white squire）。“白衣護(hù)衛(wèi)”是一種與“白衣騎士”類似的反收購措施，二者的區(qū)別在于“白衣騎士”謀求對(duì)目標(biāo)公司的控制權(quán)，而“白衣護(hù)衛(wèi)”則否。1999年12月10日，廣州通百惠服務(wù)有限公司（“通百惠”）競(jìng)拍取得勝利股份13.77%的股票成為其第一大股東。面臨被通百惠收購的危險(xiǎn)，勝利股份的管理層利用關(guān)聯(lián)企業(yè)山東勝邦企業(yè)有限公司（“山東勝邦”）充當(dāng)“白衣護(hù)衛(wèi)”，先后購得勝利股份的股票并使持股上升至15.34%，超過通百惠成為第一大股東。最終山東勝邦作為“白衣護(hù)衛(wèi)”，成功地挫敗了通百惠的收購。
交叉持股。所謂交叉持股指的是關(guān)聯(lián)公司或者友好公司之間互相持有對(duì)方股份，一旦其中一方遭到敵意收購?fù){時(shí)，另一方即施以援手。2004年9月2日，依靠收購兼并而迅速成長(zhǎng)起來的廣發(fā)證券股份有限公司，自身面臨中信證券的敵意收購。在收購戰(zhàn)中，廣發(fā)證券的交叉持股方深圳吉富創(chuàng)業(yè)投資股份有限公司、吉林敖東（000623）和遼寧成大（600739）三家公司迅速增持并控制了廣發(fā)證券66.7%的股份，牢牢地占據(jù)著絕對(duì)控股的地位，成功地挫敗了中信證券的敵意收購。
焦土戰(zhàn)術(shù)。焦土戰(zhàn)術(shù)是一種兩敗俱傷的反并購策略，目標(biāo)企業(yè)可以將企業(yè)最有價(jià)值、最具并購吸引力的部分（如專利、商標(biāo)、某項(xiàng)業(yè)務(wù)或某個(gè)子公司等）出售或者抵押，從而降低敵意并購者的并購興趣。
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