誤將“外貌”當“靈魂”
名字、商標及其他視覺標識都可以表達企業所代表的某些東西，但不應將它們與企業的身份特征混為一談。身份更深地根植在企業的歷史中，讓利益相關者深信“我們的企業與其他企業不一樣”。企業標識只是“外貌”，而身份是“靈魂”，是對“它是誰”的共同理解。
新企業命名的過程中常常未能認識到這一基本區別，只是做表面功夫，處理企業的“外貌”。SBC通信(SBC Communications)于2005年10月接管美國電話電報公司(AT&T)，盡管合并后的新公司保留了AT&T的名稱，新公司董事長兼CEO也表示SBC通信公司將并入美國電話電報公司，但人們很快就注意到，事實走向了相反方向。合并后，高管團隊中的12位，有8位來自原SBC通信，包括董事長兼CEO、財務、戰略和人力資源的負責人。摘下新公司AT&T名稱的面具，占主導地位的卻是SBC通信。
過于專注外部而忽視了內部
由于并購必須向眾多外部利益相關者(包括股東、分析師、監管機構、銀行家、戰略合作伙伴等)做出解釋和說明，管理者常常花費大量的時間和精力向外部聽眾來包裝并營銷并購建議。獲取外部支持自然是并購成功的第一步，但最終的成敗在很大程度上取決于內部員工在日常行動中的互動和配合。
對于幾乎不參與企業經營的外部股東或顧客來說，面對并購，他們更容易接受或隨時脫身。但對那些與企業息息相關的員工來說，這卻并不是一件容易的事。荒謬之處在于，管理層反倒認為前者受并購的影響最大，不遺余力地首先向他們解釋。
我們見過的一家IT公司，暫且稱之為ITC公司。在創始人兼CEO的帶領下，ITC公司收購了許多高度專業的小企業。該CEO制定了一個清晰、明確的戰略，那就是拓展公司的投資組合，為客戶在IT安全、備份和恢復方面提供一站式解決方案。他花費大量時間向企業客戶營銷這一戰略，卻并沒有向員工清晰地表達出多個獨立小企業將如何融入全盤發展的愿景。于是，被收購的企業仍舊作為獨立業務單元在運營，員工極少有機會共事。預期的協同作業，例如交叉銷售、聯合競標合同以及關鍵客戶管理等都難以實現。
該CEO意識到內部的重要性后，我們和他探討了幾種不同的整合方法，他選擇了一種可以在創立一個強大的整體身份的同時，保留子公司自主經營和獨特身份的方法。隨后，我們讓8位主要管理人員聚到一起，討論所選定的整合方法并發表意見。這恰好是分享觀點并營造共同目標感的契機，推動了該CEO首選方案的順利實施。
發出模棱兩可的信號
管理者言行不一致，就是在發出模棱兩可的信號。前文提到過的BPC公司在加拿大擁有一家全資子公司，高管層決定收購一個在銷售地域上與之有所區隔的主要競爭對手。出于法律和稅務目的，這場交易被策劃成將BPC子公司的資產并入被收購企業(簡稱“AF公司”)。然而，在誰收購誰的問題上，雙方在法律和財務上的界定都含糊不清。正如參與并購的一位高管所指出的：“AF公司的員工認為是他們收購了我們。”并購后新公司的最高職位給了原AF的CEO，董事長的職位被指派給AF原來的一個股東，他所擁有的10%的股份幫助BPC控股了AF。BPC公司加拿大子公司的前任董事長被任命為新公司的副董事長。由BPC歐洲總部任免的最高職位不過是執行副總裁，由一位歐洲管理人員擔任。由于BPC的管理層曾宣稱沒有人將會因為并購而被解雇，最終新公司擁有多達20位副總裁!
企業承諾了要保留被收購企業的身份特征，事后卻發現要實現并購價值就不得不食言時，也會發出類似模棱兩可的信號。尤其在被收購企業有著極高象征價值時更是如此。卡夫收購吉百利就因此遭遇了敵意，其高管層在收購一年后仍被卷入探討英國標志性企業可能消亡的高度政治性爭議中。2010年3月，英國國會商務、創新和技能委員會(the Business, Innovation and Skills Committee)組織了一場有關并購實施的聽證會，邀請卡夫食品公司的董事長兼CEO艾琳·羅森菲爾德(Irene Rosenfeld)參加，但羅森菲爾德以冒犯國會議員的姿態拒絕出席，而是指派由執行副總裁馬克·費爾斯通(Marc Firestone)帶領的高級管理團隊參會。為了緩和英國民眾對吉百利這一英國標志性企業未來的憂慮，費爾斯通公開聲明：
“可以肯定的是，我們的計劃是會保留公司及其旗下品牌的身份。我們聽說了大家對伯恩維爾、對公司旗幟以及標識等等的質疑，吉百利的名字將繼續保留在公司的大廈和旗幟上，這絕對是我們的想法。”但隨后，吉百利的業務被加速整合到卡夫旗下，顯然背離了當初的承諾。雖然卡夫確實繼續在推廣吉百利品牌，但早已決定撤消吉百利現有總部，并將決策權轉移到卡夫在瑞士蘇黎世的總部，意味著吉百利公司將不復存在。
這兩個案例中，企業都發出了相互矛盾的信號，無論是有意還是無心的，這都讓并購后的整合變得更加困難。在這一點上，看看印度塔塔集團(Tata)和中國吉利集團分別如何履行保留英國“捷豹”和瑞典“沃爾沃”身份特征的承諾，是一件有意思的事。
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