設定錯誤的步調
BPC公司有一位對收購和整合都非常謹慎的CEO，深受基督教人文價值觀的影響，他認為被收購企業的員工應當受到尊重，他相信憑借BPC公司的吸引力，被收購企業的員工會逐漸產生認同感。在BPC受到絕對尊重的世界其他地區，這樣的整合理念很有效，但在北美地區卻并非如此。最終結果是母公司與其北美許多子公司之間的心理隔閡導致業績一直不理想。
而卡夫在英國所遇到的阻力則說明了整合推進得太快以至于新企業的員工和股東來不及消化就會出現問題。2011年5月，在商務、創新和技能委員會組織的第二場聽證會上，國會議員們承認卡夫對英國就業的積極推動，并在一篇題為《卡夫是在為吉百利工作嗎?》的報告中寫道：
“雖然卡夫為英國管理好吉百利品牌的承諾還需得到進一步監督，目前看來，英國仍然保留著(吉百利的)重要營銷職能。但似乎有關品牌的戰略決策都由卡夫設在蘇黎世的歐洲總部做出。鑒于卡夫在公開場合曾多次承諾繼承吉百利的品牌傳統，我們希望卡夫食品公司制止進一步將營銷職能轉移到蘇黎世總部的行為……”卡夫和吉百利生產經營的都是消費產品，整合可以發揮成本上的協同效應。然而，如果羅森菲爾德女士及其團隊能夠對整合更有耐心，他們會獲益更多。這起特殊的并購自2009年9月卡夫公開宣布有意收購吉百利以來，就一直處在公眾的密切關注之下，因此多一點耐心尤其必要。
混合蘋果和橘子，卻希望得到蘋果汁
用并購將各個方面都不相同的企業拼到一起，永遠別想拼出一個共同身份。法馬通(Framatome，法國民用核能行業的領導者，現名阿海琺集團)的CEO不看好核工業的長期發展前景，為了防范風險，決定開展多元化經營，進入一個與核能完全不相關但卻有機會成為全球領導者的產業。經過兩年篩選，并購團隊看中了連接器(connector)行業。1989年，法馬通公司在連接器行業內實施了一系列的收購，旨在成為全球連接器行業內的第二大企業。
雖然收購的戰略理由很充分，事實上卻一路荊棘。連接器業務和核能業務在每一個可能的方面都不相同。很快，從事連接器業務的員工感覺到自己在法馬通公司內不受歡迎并遭受圍攻。有意思的事發生了，我們曾去過法馬通公司，通過總部入口處嚴格的安全檢查后，我們就可以在大廈的各個樓層和走廊之間自由走動，唯一受限制的樓層是連接器部門所在的樓層。與核能業務相比，連接器業務部門應該是公司里最不敏感的部門，然而它所在樓層的大門卻經常關閉，來訪者必須給前臺打電話告知自己和受訪者的名字。這一多元化戰略實施以來，其連接器業務的戰略和財務目標始終沒有實現過。幾年后，連接器業務被法馬通低價賣掉。很難理解為什么法馬通的領導者會將這類與核心業務相差甚遠的業務整合到公司既有的成熟身份特征中。
附文
四種身份整合方式文 / 哈米德·布希基 約翰·金伯利
如何避免誤入BPC等公司曾陷入的身份整合陷阱，成功達成并購后的組織身份特征整合?我們可能無法給出萬能的建議，但根據多年的經驗，我們提供了四種不同的路徑供管理者視企業情況采納：同化(assimilation)、邦聯(confederation)、聯邦(federation)和變形(metamorphosis)。具體選擇哪種路徑取決于兩個關鍵問題：一、應該如何處理雙方過去的身份特征，是保留還是刪除雙方或其中一方的已有身份?二、未來共有的身份特征應該如何建立，是創造一個全新的，還是應該建立在已有的基礎上?
同化
被并購公司的名字和可視化的身份被剝奪、管理架構被拆分、留下來的員工被發配到新公司的各個部門……這家公司將轉而被印上母公司帶有的一系列身份特征。這個過程會給所有員工傳遞一種信號，讓他們適應并忠于新的雇主，也同時告訴所有外部利益相關者，他們將與一個新的組織打交道了。
雖然這么描述不免殘忍，也并非所有的被并購公司都會經歷這些，但如果新的母公司的身份特征更優、更令人向往并讓人產生心理認同感，這樣做便是較優的選擇。例如，1999年思科以69億美元收購Cerent，據美國媒體報道：“那天早上，員工們剛到公司就發現自己已經有了新的頭銜、名片、老板、薪酬計劃和健康計劃，也已經能接入思科的電腦系統了。”在并購后的前6個月里，400名員工中只有4位離職。說到將被并購公司的員工轉變為自己的員工，“全世界范圍內，都很難找出一家比思科做得更好的公司了”，分析員邁克爾·霍華德曾這樣評價。
然而，如果并購的雙方企業實力平均，甚至母公司的身份特征還不及被并購公司的有價值，同化的方法就不那么有效了。歐洲和日本的企業在收購美國企業時，曾因為后者看不上母公司的管理方式而導致憎恨。同樣的情況在印度和中國這些新興國家的企業并購海外老牌企業時也會發生。
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