在京東宣布完成其第四輪共計7億美元的融資時，蘇寧電器終于宣布發生業界期待已久的“大事件”，而這個大事件就像大多數中國式的變革那樣，是以一個最直觀的方式開始的——更名。
顯然，為了堵住一些人“做秀”的質問，以及實質性地狠狠敲打一下京東，蘇寧接下來還需要拿出對當前零售業的競爭格局和趨勢更有實質意義的行動。
結合多年來對這家公司的觀察，和對其創始人張近東的多次采訪，我認為接下來蘇寧最可能、最值得、也最急需做的事情有5件：
一，統一線上線下用戶體驗，實現同價同服務。
這在北京等地已經開始嘗試實施，障礙是蘇寧是否愿意犧牲線上和線下的價差，只要大股東張近東下定決心，這個問題應該不難解決。再說，實體店需要租金和人員成本，線上模式需要配送成本，兩相抵消，實體店本來就不應該比線上店價格高。
目前大部分中國實體零售商的線下價格高于線上，主要是保護利潤空間、經營模式慣性使然，傳統零售時代，零售店由于其地理位置稀缺性，擁有較強的供需雙方侃價 能力，但線上模式很大程度上已經消解了它，但很多企業還不自知。另外，廠家在傳統時代實施的價格控制體系，也在一定程度上限制了實體店的定價權。
二，變每個實體店為試用店、自提店、配送中心、以社區為業務范圍的激勵中心。
自從僅僅靠增開實體店已經無法驅動公司持續增長，一些實體店甚至成為累贅，重新定位實體店的價值就變得尤為迫切。對蘇寧而言，實體店不應該視為一項包袱，事實上它也不可能像甩包袱一樣將實體店甩掉，相反，在線上業務迅速發展的情況下，實體店也具有其獨特價值。
比如，對線上用戶而言，仍然有很大一部分希望實體店的試用服務，他們在那里可以進行購買決策；同時，由于現在的配送仍然有時延，或者配送不方便，只有在實體店才能實現所買即所得，或者隨時自提。京東之前下大力氣建自提點，就是一例。
更重要的是，如果蘇寧能夠將實體店的人員冗余變為地毯式營銷的動力，使其成為相對獨立的激勵單位，就能爭取那些仍然沒有線上購物、或者在搖擺不定狀態中的用戶。當它這樣做時，還可能徹底改變實體店員工的工作面貌，獲得更多的用戶滿意度。
此外，他們也自然有動力去開發更多的收入來源，比如承擔一部分社區配送，一旦這成為現實，蘇寧的配送能力將領先所有的電商。
三，利用與廠家關系開展大規模定制加團購，強化與廠家關系。
蘇寧已經推出了自主品牌的產品，也選擇性的推出了一些定制包銷產品，這些都是出于提高毛利的需要。但這完全可以發展為一項重要的競爭戰略，相比大多數電商，蘇寧的優勢是在用戶需求方面有長期的積累。
但需要注意的是，受技術手段和成本限制，過去的用戶需求無法直接與生產環節發生對接，現在蘇寧可以利用互聯網，為用戶提供更多的選項，然后允許用戶通過線上進行預訂，同等款式達到一定規模后，就可以去和廠家爭取更優惠的價格。這不但能提升毛利，還能增加差異化和用戶黏性。
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