1997年 1997年亞洲金融危機爆發，就是在如此惡劣的大環境下，那些超速發展而對風險毫無預警的著名企業都因各種不同的原因發生了可怕的雪崩，使得該年度成了企業史上的一個“崩塌之年”。 1997年，秦池一夜之間倒下，巨人集團也已名存實亡，鄭州亞細亞、三株集團、太陽神都走到了絕路，中國第一個互聯網接入服務商瀛海威，也開始顯現敗局氣象。此后不久，達到高潮的互聯網開始擠壓泡沫，大批互聯網企業都在找到正確盈利模式前，燒光了投資人最后一枚硬幣。 在1997年的“冬天”中，中國經濟改革得到較大程度推進：國企改革、社保體制、住房改革等相繼開始并取得明顯效果。 2004年 宏觀調控大閘正好在這一年正式拉下，除進軍電解鋁等行業的民營企業倒下以外，鐵本、德隆、托普、順馳、科龍、健力寶等也相繼轟然倒下。 誰會在危機后勝出？
據估算，在2000至2001年間的經濟蕭條中，有近40%的美國實業公司從其行業內的頂尖四分之一的位置上跌落下來，頂尖的美國銀行中也有三分之一遭到了同樣的命運。但同時，也有15%的企業雖然在蕭條之前并不是行業領先者，但在蕭條中躍進到了領先行列之中。為了了解如何在一個蕭條的經濟環境下采取最佳的應對措施，我們對大量不同行業內的約1300家企業在2000至2001年經濟蕭條前、中、后的業績表現進行了分析，并在這些企業中找到了那些從蕭條中脫穎而出、取得或保持了行業領先者地位的企業。 資產負債表的靈活性
許多從經濟蕭條中脫穎而出成為領導者的企業，無論它們在經濟衰退前在其行業中處于什么位置，它們都在蕭條中擴展了其業務，這些擴展或是有機的(通過內部投資)或是無機的(如并購、聯盟、合資等)。而且，在蕭條發生之前，雖然市場領先者通過資本投入或收購來擴大其資產基礎的速度同稍差一些的企業相同，但其發展的重點不同。這些更為成功的企業平均來說在并購上投入較少，更注重的是內部有機的發展。比如，在 1999年，領先的企業平均來說在資本投入上高于稍差一些的公司8%，而其在并購上取得的發展則相對低13%。但是，在蕭條過程當中，發展較好的企業通過持續性的投資及無機的發展遠遠超過其競爭對手。在2000年，躍入行業頂尖四分之一的企業在資本投入上要高15%，在并購行為上也多7%，這些并購行為可能多是從無法忍受經濟蕭條的企業手中低價購買資產。此外，它們也能夠更快地向其供應商付款，并以此來同供應商協商取得更低的價格及更好的服務。
運營靈活性
許多在上一次的經濟蕭條中脫穎而出成為行業領先者的企業,同時也注重在不影響企業經營長期健康的前提下降低成本。雖然銷售及行政開支(SG&A)通常來說在短期內難以削減，但成功的企業在經濟蕭條發生之前就讓其管理成本及企業運營更為靈活，從而使它們能夠做到在短期內降低成本。因此，它們可以根據cye.com.cn情況的變化來重新部署資金、資產、人力。當經濟蕭條開始時，這些企業根據新環境快速地調整 SG&A 成本，將其降至更低。 相比之下，稍差一些的公司更大程度地削減其研發及廣告支出，使得它們無法獲得這些支出可能帶來的商業機會。在經濟蕭條之前，這些公司的雇員人均生產力已經低于行業領先者，所以在經濟滑坡時，它們不得不裁減掉更多的雇員，而這可能會削弱它們在未來吸引人才、留住人才的能力。
產品提供
能夠在蕭條中躍居行業領先者地位的公司通常在蕭條前、中、后都比那些稍差一些的公司在產品提供上有更大的多樣性，在所服務的地理區域上也有更大的規模。這一模式對于那些蕭條前就已經領先行業、在蕭條后仍能保持這一地位的公司來說尤其如此，它們的產品多樣性是那些失去行業領先地位公司的大約兩倍。從地理區域上來說，兩者間的差別要小一些，但能夠保持領先地位的公司在這方面還是具有約高20%的多樣性。此外，成功的公司還在蕭條發生之前積極地管理其顧客群及產品組合。 資料來源：《麥肯錫金融季刊》
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