障礙九：贏得起、輸不起
職業經理人后發創業時，也許工作十年或二十年了，與社會的關系程度高，從而有較大的社會影響力，比如有家庭，一旦創業，不但你的生活方式改變了，整個家庭都得跟著你改變，然后你上有老，下有小，你還有社會很多跟你關聯的人，你一旦創業失敗影響面太大，你失敗的話，最后造成社會波及面很大，你只能成，所以叫贏得起，輸不起。作為Cye.com.cn經理人后發創業，盡管是職場精英，關系廣泛，但是經理人的資源都在人脈鏈上，不在資金鏈上，輸了缺乏資金的輸血，所以周圍的人脈關系干著急，使不上勁，所以，只能贏得起，而輸不起。而作為原發創業者，不存在這個問題。我也輸得起(本來什么就沒有)，我輸了從頭再來，因為輸的成本幾乎是零。
障礙十：試錯的成本高
創業就是一場試錯，未來的風險都是不確定的，原發創業者也是一個一個在試錯，其實每一個創業成功人士與其說他多么高瞻遠矚，發現了什么機會，不如說他是在不斷地試錯，只是試錯的次數多少而已。他不知道哪個對，但是他可以試，這個不行，換一個，在不斷的試錯中總會找到成功的機會。作為后發創業的人，其實也是在試錯，而成功的職業經理人，后發創業的，試錯的時候成本高，越成功的人試錯的成本越高，太高的話，一旦失敗心情受挫，名譽受損，社會波及面比較大；同時時間也不允許經理人有更多的試錯機會，畢竟人生短暫，經理人畢竟年齡偏長。
障礙十一：角色錯位，利益失衡
這個問題一般不注意，高級職業經理人的職業化習慣是其角色定位定型，即他在企業日常運營中會考慮兩個方面的利益，既考慮老板的利益又要考慮員工的利益，就像一場排球賽，他就是中間一個裁判，一邊是老板，一邊是員工。職業經理人長期的職業習慣，在老板利益和員工利益的博弈當中，取得了一種動態平衡，于是企業組織是健康的，能夠在平衡中發展。但是高級職業經理人把自己的這種職業習慣帶到了創業現場，而他還是在裁判位置，在排球場的中間線，盡管自己投了資，朋友投了資，或者搞到了風險資本，但是這場球賽當中只在半個場地舉行，沒有老板，只有員工，員工的利益一拉他就跑到員工這邊去，就是沒有人替老板，替投資人說話，盡管他是老板，但是他的角色還是職業經理人。最后他跑到員工的半場，在半場中間當裁判，這個企業組織利益不平衡，是失衡的，是不健康的，這個組織肯定無法前進，車不平衡要翻車，船不平衡要翻船。這就是職業經理人在后發創業時角色定位錯誤導致創業失敗。
障礙十二：缺乏必要的創業教育
目前是市場化的初起階段，盡管很多人想創業，但整個社會還缺少創業經驗的積累和知識的教育。原發創業者可能有很多創過業的人來跟你講創業，但是職業經理人在后發創業的時候很少有創業家來指導，因為經理人大多都認為自己比老板高明，他也不會聽老板的。我們看到的只是一個個鮮活的案例，這些案例有成功的，有失敗的，很少人把這些案例實質的全面的東西總結出來，即使有人總結，也是支離破碎，甚至是片面的錯誤的東西，即成功和失敗的歸因都是錯誤的，大都智者見智、仁者見仁。創業就想造船需要必備的造船知識、工具和技能。
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