這正是“現(xiàn)代管理”的迷思。
為什么中國企業(yè)會陷在“現(xiàn)代管理”的怪圈中轉(zhuǎn)不出來呢？
這中間有源自西方的現(xiàn)代管理的本質(zhì)性問題，也有現(xiàn)代管理引入中國后，我們的誤解與誤用，所以我會在現(xiàn)代管理之上加上引號，“現(xiàn)代管理”指的是被我們誤解誤用的現(xiàn)代管理。
現(xiàn)代管理理論的源頭可以說有三個：一是美國的泰勒，二是德國的韋伯，三是法國的法約爾。泰勒是科學(xué)管理之父，其理論特色是將組織視為一個工作流程系統(tǒng)，假設(shè)組織是理性的，很清楚地知道自己的目標(biāo)，會規(guī)劃達(dá)成目標(biāo)的手段、執(zhí)行既定的計劃；而人性假設(shè)則是理性經(jīng)濟人的假設(shè)，員工可以用經(jīng)濟因素的理性計算而加以控制，簡單說就是X理論所強調(diào)的“胡蘿卜加大棒”，可以令其成為工作流程上的忠實執(zhí)行者。權(quán)力是由上而下的，領(lǐng)導(dǎo)者的角色就是設(shè)計更有效率的流程，監(jiān)督執(zhí)行這個流程。
國內(nèi)最服膺這套管理思想的首推富士康，它會有數(shù)百人的隊伍在做“科學(xué)管理”，每天都在抓哪一個動作可以做的更快一點，哪一個流程可以改善一下，省幾秒鐘時間。
韋伯則是層級制理論的肇始者，他視組織為一個層層控制的命令系統(tǒng)，同樣的，他也預(yù)設(shè)了理性的組織與理性經(jīng)濟人的人性，權(quán)力由上而下，所以領(lǐng)導(dǎo)者要做的就是規(guī)劃、命令、監(jiān)督與獎懲。該理論因強調(diào)組織的非人格化、去關(guān)系化，而被“現(xiàn)代管理”奉為圭臬，但卻為“后現(xiàn)代管理”的領(lǐng)軍人物德魯克等人所批判。
富士康又是一個好范例，它成功地將層級管理深入到員工的工作中，甚至深入到員工的生活里，讓員工人際關(guān)系疏離，欠缺社會圈子，這樣的員工很好控制，但結(jié)果呢？一連串的跳樓悲劇。
富士康是在特殊時代中產(chǎn)生的“成功”的“現(xiàn)代管理”的范例。更多的其他企業(yè)在學(xué)這套管理時，卻面對了中國人厲害的化解之道，所以陷入怪圈之中——越多的法規(guī)條章帶來越多的違規(guī)，更多的違規(guī)又帶來更多更嚴(yán)的法規(guī)條章，結(jié)果是有法不依，大家都照著潛規(guī)則辦事，而對“法”沒有一絲的尊敬。
看中國人如何化解“現(xiàn)代管理”
這樣一套以層級制為核心的現(xiàn)代管理理論和思想，在中國遇到了嚴(yán)重的適應(yīng)問題。歸納起來，產(chǎn)生的病癥主要源于中國組織的四項特點：
上有政策，下有對策
“上有政策，下有對策”是中國人最擅長的一套。看到規(guī)章制度，西方人想的多是簡單的遵從，而中國人想的則常是如何跳過去、鉆過去。
以震后重建中的親身體驗的事情為例：我發(fā)覺大地震后，一些大公司的領(lǐng)導(dǎo)有心作一些公益，所以會對災(zāi)區(qū)提供一些立意良好的重建計劃，但一旦經(jīng)由手下的員工到災(zāi)區(qū)一攪和，公益就變成了公關(guān)，甚至變成了“公意”──就是公關(guān)加生意，這使得地震后的災(zāi)區(qū)很大程度上成為了一個表演場。 本新聞共 5頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 4 5 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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