把產品策略貫穿于整個生命周期
每個產品或服務都有其生命周期：導入期、成長期、成熟期和衰退期。大多數公司都意識到了進行產品生命周期管理的必要性，而且許多公司使用它來設計營銷管理策略。
但是，這種思維在兩個方面顯得太狹小了：第一，產品生命周期管理通常被認為僅僅是一個營銷概念，但是當你把它應用于所有的職能領域時，其價值將會得到大大的擴展；第二，雖然產品生命周期在傳統上用于證明導入期的投資效果，但是它在后面的幾個階段對企業利潤實現最大化有著更大的價值，利潤機會就出現在這些階段。因此，這些階段的戰略失配常常使可獲得的利潤邊界萎縮，產品開發上的努力也白費。
成功企業在以下關鍵維度上，讓他們的產品策略匹配于生命周期的全部階段：原材料，生產轉換，物流，銷售、管理及行政費用，以及定價。例如，雖然成長期的典型特征是庫存管理單位的過分增長，這是因為公司要努力贏得市場份額，并滿足不斷演化的客戶需求。但當產品到達成熟期，也就到時機讓庫存管理單位實現合理化，以便降低原材料成本，并獲得其他規模效率。
釋放產品生命周期管理價值的關鍵，是把生命周期分析貫穿于整個價值鏈中。換言之，生命周期曲線必須整合入傳統的價值鏈分析中，從而得到具體的運營決策。
第一步是分析時間序列銷售數據，以發現產品族處于生命周期的哪個階段。產品族在生命周期曲線上的位置暗示著一定的費用和利潤模式，而偏離這些模式就代表著問題所在。
這種策略的成功關鍵，是識別每個產品族在生命周期曲線上的位置。然而，產品生命周期曲線的形狀，幾乎都是與理想形狀背道而馳的。雖然并不容易，但分析是至關重要的。我們已經發現，不同公司職能部門的人常常對曲線形狀、產品在曲線上的位置，或者是它們兩者產生分歧，正是這些分歧導致戰略失配。
跨職能部門評審能夠引出這些分歧，而且可能引發評估和辯論以解決這些分歧。在辯論中，我們已經發現，模擬產品最終用戶市場的生命周期，為理解生命周期形狀和階段期限提供了有價值的信息。
獲取有意義的商業情報
卓有成效的商業情報依賴于可見度和“可行動性”。你要能夠看到適當的信息，而且此信息要導出你能賴以行動的洞見。光知道一個客戶或一個產品是否贏利是不夠的，你需要知道其原因。要徹底弄清原因，就要掌握關于每筆交易的商業情報，以及把情報轉化為洞見的方法。
我們通過一個“利潤立方體”創建可用的商業情報。這個立方體是一個多維度的工具，把銷售訂單數據和多個來源的成本數據（如原材料采購、制造和物流，銷售、營銷、技術，以及研發）直接連接起來，從而計算交易、庫存管理單位和客戶層次的利潤。
此時，你也許會說，我們已經擁有一個企業資源計劃系統（ERP）。但是，姑且不談其費用，在今天許多大型組織中，ERP系統并非總是輸出有意義的商業情報。他們就連端到端的交易層次的歷史信息也收集不了。相反，它們是為了服務于財務、銷售、物流或者制造等具體職能部門的需求而設立的。無縫地服務于整條價值鏈的ERP設計幾乎不存在，更不要說跨越公司所有的地理位置。但是，如果沒有看清整條價值鏈的交易層次上的數據，你就無法對你在哪里賺錢這個問題，擁有一個明確、全面的看法。
這并非簡單地責備技術，因為ERP系統依據人們的指令行事。ERP銷售商會告訴你，他們的產品有能力把采購直至銷售的全部訂單關聯起來 —而且他們也常常告訴你，這些能力很少用得到，或者他們的客戶甚至沒有對這些能力提出過要求。一些公司已經通過建設全球性的數據倉庫，以獲取跨職能部門的數據，來試圖克服多個交易系統的缺陷，即使這些數據倉庫幾乎不能提供交易層次的數據。
把信息聚集入倉庫的過程，犧牲了數據的可見度，而這正是你需要用于行動的。就是那些努力工作以獲取十足數據透明度的公司，也發現光是有透明度并不足以驅動變革，因為固定成本和共享成本難以歸集到單個產品的層次。最終，ERP系統通過追蹤實際的或歷史的數據，因而贏利前景也得以實現。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
