要避免在核心員工離職之后企業(yè)元氣大傷，就需要建立有效的防范機制。
根據(jù)中國民營企業(yè)發(fā)展報告的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示：有60％的民企在5年內(nèi)破產(chǎn)，85％在10年內(nèi)關(guān)閉，平均壽命只有2.9年。盡管不同的企業(yè)成長的路徑可以不同，但成長是共同的目的。生存下來，謀求成長是創(chuàng)業(yè)者的主要任務(wù)。在激烈的市場競爭環(huán)境中，不能實現(xiàn)成長不是意味著停滯，而是可能意味著消亡。而多數(shù)情況下，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的成長主要依靠資源的積蓄和開發(fā)來實現(xiàn)，如果這些資源被企業(yè)中的個人(不管是創(chuàng)業(yè)者、高層管理者還是一般的員工)占有，一旦發(fā)生這類核心員工離職，必將對企業(yè)成長帶來嚴(yán)重威脅。事實上，這正是許多有過快速成長的企業(yè)做不大的重要原因。
避免關(guān)鍵資源被個人占有
對小企業(yè)來說，做大往往是做強和做長的前提。這里所說的大不是大企業(yè)的大，而是擺脫生存危機的大。做大意味著可以積蓄資源和能量，可以形成相對規(guī)范的組織，可以實施更好的成長規(guī)劃和戰(zhàn)略選擇。但往往很多企業(yè)剛有起色，前景頗為值得期待，就發(fā)生了裂變。一些企業(yè)的快速成長激發(fā)了一些創(chuàng)業(yè)團隊成員的創(chuàng)業(yè)野心，又不愿受約束于現(xiàn)有團隊領(lǐng)導(dǎo)者，或者因為團隊成員間發(fā)生了磨擦，導(dǎo)致他們另起爐灶，帶走關(guān)鍵資源，干起了相似的生意，成為企業(yè)最直接的競爭對手。
盡管這些現(xiàn)象并不是全部，但的確具有一定的普遍性，在技術(shù)和市場環(huán)節(jié)發(fā)生這種情況尤為明顯。技術(shù)和市場是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重要資源，技術(shù)意味著能針對創(chuàng)業(yè)機會提供相應(yīng)的產(chǎn)品，以便創(chuàng)業(yè)者實在地把握機會；市場意味著銷售收入，意味著價值。如果新創(chuàng)業(yè)的市場資源掌握在個人手中，這個人又可以獲得滿足市場需要的產(chǎn)品，會不會獨立出去自己創(chuàng)業(yè)呢？這個問題可能不好回答。但如果企業(yè)成長迅速，有了清晰的發(fā)展前景，這個人還會不會出走呢？顯然，可能性會大很多。
在大公司，可以做到工作的進(jìn)一步分解，職務(wù)的進(jìn)一步細(xì)分，并分散資源的集中性。然而，這也意味著需要更多的員工，以及更規(guī)范的管理制度來約束。但小企業(yè)不能這么做，因為小企業(yè)養(yǎng)不起那么多人，而且細(xì)致的分工會加大協(xié)調(diào)的困難和管理成本，過早的制度規(guī)范也同樣限制員工的創(chuàng)造性。因此，在新創(chuàng)企業(yè)的初期發(fā)展過程中，總是會有更多的機會讓企業(yè)獲取的資源集中到少數(shù)人手中，使本應(yīng)該集中到企業(yè)發(fā)展的資源被個人占有了，一旦是關(guān)鍵性的資源，個人化占有便容易對企業(yè)成長構(gòu)成威脅。
擴大你的“信任半徑”
那么，關(guān)鍵性資源由創(chuàng)業(yè)者掌控是否更合理？事實上，許多創(chuàng)業(yè)者也的確希望這樣，創(chuàng)業(yè)者掌控關(guān)系資源，他們不讓員工甚至創(chuàng)業(yè)伙伴接觸政府關(guān)系和重要客戶，財務(wù)上“一只筆”。盡管這樣做短期內(nèi)可能做到避免關(guān)鍵資源的流失，但企業(yè)發(fā)展也會因此受到限制。管理是通過別人做事情，企業(yè)成長更是如此。因此，從發(fā)展的角度看，即使資源被創(chuàng)業(yè)者占有也不利。對于資源而言，創(chuàng)業(yè)者需要平衡“收”與“放”。更多時候，要學(xué)會“放”，充分授權(quán)，有效約束。
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