然而，規則一旦制定，立刻就會產生各種矛盾，因此最終必然無法得到順利的執行。就算有企業自稱“在制定了相應規則后，情況趨于良好”，這也基本上都并非真就有他們說的那么好，只不過是這些企業自認為良好而已。在制定這些規則時，企業需要得到工會的配合，因此必須避免企業員工產生不滿情緒，這也就導致最終結果只不過是看上去不錯，而絕對無助于企業的活力與發展。
我當年恰好也與你現在想到的一模一樣，由于論資排輩的做法使得每個人都獲得了一定的職位，因此當時我在公司里廢除舊有的職務制度時，我甚至廢除了部長、科長、系長的稱謂。然后就像指派員工A領導這個20人小組的工作，員工B主管那家工廠一樣，根據不同工作，設立了管理相關部門“負責人”的負責人制度。如果一個部門的工作不盡如人意，那么只需把部門負責人撤換下來，讓他重新成為一般員工，并指派其他人來接替相應的負責工作即可。當時我考慮到如果依舊保留部長、科長等稱謂，那么一旦擔任部長職務的人被降職為科長，那么相關者就會因為感到“丟了面子”而辭職，或者因此產生抵觸情緒。因此我就只以負責人與一般員工的稱謂來區分手下員工。
在員工薪酬方面，我設立了資格制度。所謂的資格就是代表員工崗位能力的待遇。員工資格分為參事、副參事等，員工所獲薪酬就是以這個資格為基礎，再加入資歷因素來決定的。此外，由于企業員工在成為部門負責人時，并不會因此獲得額外的職務津貼，因此即便被解除負責人的職務，其薪酬也不會受到任何影響。
就像這樣，在我的公司里，以資格來表示員工所受待遇，而擔負具體職責的負責人則由我任命適當的人選來擔任，因此我們在公司內部一般很少使用資格這個概念，而基本上使用的是負責人這個稱謂。
成果主義無助于企業的活性化
對企業經營者而言，不管是想要提拔晉升部下，還是由于部下的工作能力欠佳而要予以降級處理，操作起來都非常困難。這是因為經營者對這些部下的評價不單會對被評價者本人，同時對周圍的其他員工同樣會產生顯著影響。
因此正是由于對員工做出適當評價是這樣一件如此困難的事情，又不知道該如何制定相應的規章制度，因此你才會想到來向我打聽錦囊妙計，然后指望著回去如法炮制。
《2011 稻盛和夫經營哲學》廣州報告會
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然而事實情況卻是，在進行人事考核時，并沒有什么簡單易行的規則來幫助你對手下員工做出正確的評價。為此，企業經營者應該親自深入到企業的各個部門，也就是說，經營者要親自去參加所有的會議等活動。 
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