當(dāng)然，個人與部門業(yè)績也同等重要。你們集團(tuán)一共有五家公司，由于這五家公司內(nèi)部都分有不同部門，因此就可以通過管理會計來衡量部門各自的實際業(yè)績。自然也就可以由包括企業(yè)經(jīng)營者在內(nèi)的所有人一道來為這些部門制定下一年度乃至其后的目標(biāo)數(shù)值。而各部門對這些目標(biāo)的完成程度也就成為它們的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。
在這種時候，為了獲得客觀的考核方法，不少企業(yè)都采用了成果主義的考核模式。然而現(xiàn)實情況卻是，即使企業(yè)打算通過成果主義來促進(jìn)員工的工作積極性，最終仍然無法依愿而行。盡管對那些能夠順利完成所定目標(biāo)，取得一定成績的員工的確應(yīng)該予以獎勵，然而與此同時，企業(yè)卻不能對那些雖然沒有實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，但是依舊為實現(xiàn)這個目標(biāo)而付出辛勞的員工給予應(yīng)有的認(rèn)可的話，那么終究無法全面提高企業(yè)員工的工作積極性。因此在對員工進(jìn)行評價考核時，并非依靠幾個數(shù)字就能解決問題。
所以，考慮到上述這種人情世故和人的心理特征，在評價一名員工時就不能完全按照理性來進(jìn)行。員工業(yè)績提高了就增加獎金，業(yè)績下降了就減少獎金的這種成果主義做法，雖然一眼看上去非常客觀，然而在以不少大公司為首的企業(yè)采用之后，卻并沒有產(chǎn)生很好的效果。
當(dāng)企業(yè)員工獲得高額獎金時自然會喜笑顏開，然而當(dāng)經(jīng)濟(jì)陷入低迷、業(yè)績出現(xiàn)下滑，因此企業(yè)決定“今年不再發(fā)放獎金”時，問題就會隨之而來。員工們都需要養(yǎng)家糊口，對于年終獎之類的獎金本來就充滿了期待，可是一旦得知沒有年終獎時，必然會發(fā)出“我還得靠年終獎來償還房貸按揭”之類的抱怨和憤懣。雖然他們或許在前一年度也曾經(jīng)為拿到高于其他公司一倍的年終獎而高興過，但是沒有人會因此而寬慰自己：“上次還拿到了比一般公司高一倍的獎金，因此這一次就算一分沒有也應(yīng)該甘心忍耐。”
事實上，員工們只會因為“雖然我們公司今年的業(yè)績確實很糟糕，但是我們好歹也得維持生活啊，公司這么做讓我們非常為難”之類的想法，而一下子就失去了對工作的積極態(tài)度。
經(jīng)營者必須是心理學(xué)家
作為經(jīng)營者，終究還是需要保持清醒的頭腦：在企業(yè)效益紅火時不會在發(fā)放員工獎金時隨心所欲，大手大腳；當(dāng)企業(yè)效益不佳時，也能夠體諒到員工的生活需要，不在員工獎金上打太多主意。我之所以這樣說完全是因為從員工的個人角度來看，企業(yè)經(jīng)營者在經(jīng)營狀況良好時大派利市，惡化時就一毛不拔的做法對員工自身而言沒有任何好處。
企業(yè)的經(jīng)營者在制定了相關(guān)的規(guī)章制度后就撒手不管的做法當(dāng)然輕松，然而更重要的是，經(jīng)營者還必須扎扎實實地傾注心血，親自去督導(dǎo)手下的員工。以我本人為例，我會出席下屬各個部門的會議，在會議上認(rèn)真傾聽員工們的意見，觀察他們列舉數(shù)字進(jìn)行說明的樣子。然后又會在工作之外，在公司舉辦的聯(lián)誼聚餐會上再次傾聽觀察同一個員工的言行，然后就足以最終認(rèn)清這個人究竟是個“工作好手”，還是個“雖然在開會時能說些豪言壯語，但是做人卻不行，是個靠不住的家伙”。與此同時，我也要求自己的干部利用這種方式來對手下做出評價。我認(rèn)為在進(jìn)行人事考核時，關(guān)鍵的一點不在于制定好規(guī)章制度，然后依照這個規(guī)章制度進(jìn)行評價，而完全在于經(jīng)營管理者在共同日常工作當(dāng)中“對自己手下的員工到底能夠關(guān)注到什么樣的程度”。
至于你所問及的員工工資水平和獎金水平的問題，你還是應(yīng)該在收集參考到同行業(yè)其他公司的各種資料后再做判斷。總之不能低于同行業(yè)的其他公司，或者同地區(qū)相同規(guī)模公司的水平，甚至你還應(yīng)該向自己公司的員工提供比別的公司還要好一些的待遇。我建議你在決定員工工資獎金時，不要依據(jù)公司和員工個人業(yè)績來隨意增減，而是按照一般行情來做決定。
中插：企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)該親自深入到企業(yè)的各個部門，也就是說，經(jīng)營者要親自去參加所有的會議等活動，來了解員工內(nèi)部的實際情況。
《2011 稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)》廣州報告會
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