正因?yàn)閷?duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)是一件困難的事情，所以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者就必須熟諳員工心理，傾注心血、認(rèn)真慎重地做好這件事情。
企業(yè)案例：
我們公司是一家有40年歷史的合成樹脂企業(yè)。現(xiàn)在的年度銷售額為90億日元，利潤(rùn)4億日元，員工總數(shù)400人。公司從創(chuàng)業(yè)之初就在業(yè)內(nèi)掌握了對(duì)已經(jīng)成型的薄膜按照需要進(jìn)行再加工的二次加工法技術(shù)，從贏得了獨(dú)占性的競(jìng)爭(zhēng)力。
到現(xiàn)在為止，公司成長(zhǎng)為一個(gè)由五家不同公司構(gòu)成的集團(tuán)。我也已經(jīng)擔(dān)任了七年公司總裁的職務(wù)。記得剛上任沒多久時(shí)，我就圍繞著公司的實(shí)際情況，團(tuán)結(jié)公司的年輕高管，將自己的理念“創(chuàng)造一個(gè)讓員工能夠發(fā)現(xiàn)人生意義、工作意義的職場(chǎng)，并成為同行業(yè)的排頭兵”設(shè)立為公司的目標(biāo)。
在合成樹脂行業(yè)今后的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)日趨嚴(yán)酷的情況下，我們公司準(zhǔn)備進(jìn)一步推動(dòng)生產(chǎn)合理化和管理模式的改革，尤其打算在人事考核和職務(wù)制度方面進(jìn)行調(diào)整。
公司以前在進(jìn)行員工人事考核時(shí)，都是由相關(guān)主管根據(jù)自身感受，按照各部門類別分別加以實(shí)施，并且也沒有任何明確的標(biāo)準(zhǔn)。由于有的部門甚至將職務(wù)工資當(dāng)作部門員工生活補(bǔ)貼的一部分，因此公司內(nèi)部出現(xiàn)了有些部門的幾乎所有年輕員工都被任命了班長(zhǎng)或者副班長(zhǎng)職務(wù)的情況。如此一來，就導(dǎo)致生產(chǎn)部門與營(yíng)銷部門之間在人員晉升方面出現(xiàn)差距的弊害發(fā)生。
針對(duì)這些問題，我準(zhǔn)備基于以下方式予以解決：
首先，在人事考核方面，我針對(duì)科長(zhǎng)級(jí)別以上管理人員制定了與其所掌握預(yù)算相匹配的具體業(yè)績(jī)指標(biāo)。與此同時(shí)，被考核者的上司也會(huì)對(duì)這些預(yù)算的執(zhí)行狀況予以評(píng)分，然后將兩者結(jié)合在一起進(jìn)行考核。并且在開始這項(xiàng)改革之前，公司就把員工獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)捆綁在一起，依照公司的盈虧狀況，按一定比例決定公司將要發(fā)放的年度獎(jiǎng)金總額。
然而在具體執(zhí)行過程當(dāng)中，由于我們公司在東京和關(guān)西的市場(chǎng)份額和客戶狀況存在著不同差異，因此在進(jìn)行考核時(shí)容易受到外界大環(huán)境因素的影響，并且由于各個(gè)工廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品也都不相同，所以我們遇到的一個(gè)很大的問題：很難把握好人事考核的公平性。此外，雖然我們對(duì)個(gè)人的實(shí)際業(yè)績(jī)會(huì)進(jìn)行數(shù)值評(píng)分，但是由于每個(gè)人所主持項(xiàng)目的難易度有所差異，容易造成被考核人只滿足于完成指派任務(wù)的矛盾，所以最終還是得經(jīng)由公司高管會(huì)議進(jìn)行一定的調(diào)整。
我雖然一直都在努力實(shí)現(xiàn)員工之間人事考核的差異化，但是現(xiàn)狀卻總是無法得到讓人滿意的結(jié)果，必須不斷地進(jìn)行調(diào)整。我希望稻盛和夫老師能夠?qū)ξ覀冞M(jìn)行的上述這些人事考核和職務(wù)制度的改革，以及應(yīng)該如何設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)提出意見和指導(dǎo)。
還有一點(diǎn)就是，我打算在不降低員工現(xiàn)有待遇的前提下進(jìn)行職務(wù)制度的改革，希望稻盛和夫老師能針對(duì)這個(gè)問題給些意見。
稻盛和夫解惑：
看了你上面的敘述，我認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)只依賴各項(xiàng)規(guī)章制度，還應(yīng)傾注心血，親力督導(dǎo)手下員工。
考核規(guī)則容易制造矛盾
你公司的銷售額將近90億日元，利潤(rùn)約有4億日元，員工總數(shù)達(dá)到了400人，公司歷史也已經(jīng)超過了40年。作為一家公司，在經(jīng)歷了40年后，在組織上就會(huì)很容易出現(xiàn)松懈，并基于溫情主義來決定員工的工資水平，因此也就導(dǎo)致了不管具體績(jī)效優(yōu)劣如何，員工工資都能獲得增長(zhǎng)。并且只要資歷夠了，所有人都有機(jī)會(huì)獲得一定的職務(wù)。你正是出于對(duì)這種狀況的危機(jī)感，因此想要對(duì)你公司現(xiàn)有的工資獎(jiǎng)金，以及職務(wù)制度進(jìn)行改革。
然而這將會(huì)是一件非常困難的挑戰(zhàn)。尤其是在日本企業(yè)當(dāng)中，按照論資排輩的方式來決定員工工資調(diào)漲的傳統(tǒng)根深蒂固。
在管理企業(yè)時(shí)，沒有要比評(píng)價(jià)一個(gè)人更難的事情了。正是由于這件事的困難度和難以操作性，因此所有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都會(huì)想找到是否存在著依靠一定的規(guī)章制度、客觀進(jìn)行人事考核評(píng)價(jià)的方法。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 1頁 1 2 3 
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