“團隊架構履歷表，是投方對于執行者最為直觀的判斷，也是對項目執行人是否有足夠的經驗、能力去完成項目創業的基礎評估方式，所以需要創業者在商業計劃書中清晰地表明團隊優勢，并應努力向投資方證明這個創業項目只有該創業者團隊能做到，創業團隊這種舍我其誰的氣場也是Cye投資方最愿意看到的，而不是單純寫的履歷和個人經驗介紹。”黃灌球表示，“如果創業者表示已把自己全身家當搭進公司，這是我們投資者最喜歡的類型，這種舉措意味著創業者并不看錢，兩眼只盯著事業目標和更大的成功，對于這類人，天生具有成為企業家的潛質。
創業要注意什么？
除了商業計劃書外，創業過程本身要注意什么？
“一，產權清晰，明確團隊架構中主事者的地位與權利；二，在產品領域，專注局部領域，先做細、做深；三，激勵高管，不吝嗇資金投入；四，足夠了解市場運營，控制好燒錢的節奏。”從業多年的黃灌球這樣描述道。對于第一點，他指出，如今創業主流是志同道合的朋友組團創業，但這之中，必須明確誰是拍板者，誰來決定最后如何做，初期團隊可以通過初始的股權結構明晰產權問題，避免主副不清。“在這個過程中，最忌諱朋友間的謙讓與含蓄，導致主事者的地位不夠明確，在決策過程中出現反復，最后引發團隊決策危機。”
事實上回看這些年的創業浪潮，在創業過程中，也通常出現兩種團隊架構模式，一種是工程師團隊創業，大家獨立出來做一個項目創業，由于是一群工程師的隊伍，文化、理念、團隊協作模式較為統一，即使遇到逆境，內訌的機會也較少，但這樣的團隊在初期也會經常遇上銷售、運營環節缺少人才的問題；另一種則是小而全的團隊模式，在初期發展中涉及到銷售、管理、財務等方面時，就吸收配備了能人干將，成為一個較為完善的企業治理架構，但風險是，在外部環境惡劣時，這種小而全的架構內訌風險較大。
對于前述兩種情況，李憲貴分別建議道，針對同類群體如工程師背景的項目創業者，一般問題常出現在初始運營團隊和作為第二梯隊補充進來核心人才之間的矛盾，這需要確立合適的股權激勵方案來協調內部矛盾，保持初始運營團隊的主導性，給予少部分股權于第二梯隊核心人才是較為通用的做法。
針對初始便小而全的團隊模式，倘若出現內部溝通矛盾，主事者須迅速更新協商機制，確立一個標準來解決內部意見分歧，并明確提出一個優先級發展戰略，大家需圍繞該優先級進行資源配備和任務分配。
刨除團隊架構外，在產品領域，初始數年必須專業和精耕。“早十年前，大家喜歡多元化，創業路子較為野，很多創業者甚至同時開展數個業務，哪里有錢賺就去做哪里，但如今時代不同了，在市場過剩競爭的環境下，初始多元化的方式活下來的幾率遠不如聚焦于細分行業的創業模式。”黃灌球指出。
對于黃灌球的觀點，李憲貴進一步闡述道，“這些年在互聯網行業的發展中可以清晰體現這種聚焦邏輯，要做平臺式的服務首先就需要局部領域的專業和通透感，這才能吸引住喜新厭舊的消費者，核心產品的創新頻率不夠快，黏住客戶的方式不夠細致，企業是無法生存下來的。”
對于第三點，激勵高管，黃灌球明確指出，“創業初期事業感和成就感占據理性的上風位，對事業的激情是創業團隊核心動力，但是隨著形勢發展，其余高管未必會像初始團隊那樣持續保證身心的高度投入，所以需要有充足的激勵機制鼓舞核心高管，凝聚團隊士氣，在這方面，主事者不可過于吝嗇，該獎勵的錢不要手軟。當然，也必須看清這幾個核心高管管理業務的能力和水準確實有花錢的必要。”
而對于第四點控制好運營節奏和燒錢方式，常年浸潤于互聯網行業的李憲貴則深有體會。“絕大部分互聯網創業企業出現問題，都是在市場運營中分析出現偏差，導致Cye本該用在刀刃上的資金卻花在他處，最終拖垮創業。事實上，在互聯網硬件轉型軟件、服務的鏈條變化中，企業并沒有一個固定的轉變邏輯，主要是看創業項目核心的受眾群體是誰，你的產品功能、服務為你所對準的目標群體是否對接順暢，然后在產品研發營運過程中，對于成本鏈條的控制是否合理。”李憲貴表示。
對于李憲貴的觀點，黃灌球表示認可，他進一步指出，團購網站的跑馬圈地已成為血的教訓。“當企業無法掌控自己資金的明確用途，運營節奏在不斷擴張中失衡時，也是企業面臨危機最嚴重之時。”
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