企業做戰略管理時，常常用到三個著名的概念：關鍵成功因素，競爭優勢和核心競爭力。但三者與戰略制定究竟有何關系？很多人其實并不清楚。事實上，這三個概念都有局限性。
戰略管理主要有兩個分析方式：一是由外而內的產業結構分析及競爭對手分析，二是由內而外的資源本位企業觀。其中，關鍵成功因素對應產業結構，競爭優勢則對應競爭對手，兩者均從屬于第一種分析方式。而核心競爭力對應企業自身的資源、能力屬性，從屬于第二種分析方式。
太籠統的“關鍵成功因素”
關鍵成功因素是指一個產業中，那些最能影響企業在市場上取得成功的因素。通過波特五力分析找到影響因子，再找出其中的關鍵因子，即是關鍵成功因素。接著根據企業的關鍵成功因素具備狀況和戰略匹配度進行分析，得出企業對某一具體關鍵成功因素的戰略選擇：保持領先、強化發展、維持發展或減少投入等。
關鍵成功因素的出發點在于對行業的定義。在傳統商業模式下，企業面對的客戶和產品是較單一的，判斷還較為容易。但很多創新的商業模式是跨行業的，這時候要劃定企業的行業就存在較大的困難。例如蘋果的iPod+iTunes是劃為播放器硬件、數字音樂還是在線商店？無論哪種劃分都很難達成共識。更何況這些業務盤根錯節、互利共生，絕非一加一等于二那么簡單。
即使是比較單一的客戶和產品，其關鍵成功因素的確定也不像表面上那么簡單。例如，對于家電廠商而言，其關鍵成功因素中必然有渠道資源。但事實上，渠道資源可以分為家電連鎖賣場、直營專賣店、電子商務渠道、電視購物渠道等。不同渠道需要的資源能力相差甚遠，不是一個關鍵成功因素所能概括的。
此外，即使劃分清楚，行業中所有競爭者都追求相同的關鍵成功因素，最終只能導致關鍵成功因素的價格上升，產品價格下降，大部分競爭者只能獲得平均社會利潤，或者零經濟利潤（會計利潤減去機會成本）。因此，關鍵成功因素最終導致的是完全競爭或者壟斷競爭，對尋求持久絕對市場優勢地位的企業來說并不具備吸引力。
陷入循環論證的“競爭優勢”
競爭優勢指的是可以使企業比競爭對手更好地提供價值的差異或者不對稱性。如果說關鍵成功因素強調同一行業、產業中“共同”因素的話，那么競爭優勢則更強調“差異”和“不對稱性”。即“你無我有，你有我優”。這種競爭優勢可以來自靜態的資源，也可以來自動態的能力。靜態的資源可以是企業自有的，例如，微軟在PC操作系統上，相對Linux而言，擁有更大的普通用戶市場規模，也可以是通過合作伙伴、政府等利益相關者獲取的。例如，前幾年中國移動相對于中國電信而言，擁有中國政府發放的2G無線通信運營商牌照。動態能力包括技術訣竅、研發能力、對顧客的理解、組織創新和變革的能力等。例如，英特爾相對于AMD而言，持續快速的研發能力使其可以不斷推出更高速度、更強計算能力、更低耗費資源的CPU。
但競爭優勢仍脫胎于行業和產業分析，因此也存在類似的問題：如何定義企業所在的行業和產業？如何定義企業的競爭對手？由于競爭優勢強調差異化，能使同一行業的不同企業都獲得正的經濟利潤，這與關鍵成功因素不同。造成差異的背后原因是，關鍵成功因素主要應用在完全競爭或壟斷競爭市場，競爭者眾多，競爭對手的行為對企業的影響并不直接；而競爭優勢應用的范疇則主要在寡頭市場，有實力的競爭對手只有若干個，分析競爭對手的行為變得尤為重要，更要思考如何實現差異化。
但競爭優勢的概念有循環論證的嫌疑。看一種資源能力是否具備競爭優勢，要看其能否更好地提供價值。但在沒有實踐之前，如何斷定它能更好地提供價值？如果要等到實踐后才能斷定，但此時論證它是競爭優勢的意義又何在？
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