說不清的“核心競爭力”
核心競爭力概念是由美國企業戰略管理專家C.K.普拉哈拉德和G.哈默爾在1990年提出的，主要表明企業內部具備有價值、稀缺、不可模仿、不可替代、有組織性的資源和能力。例如，戴爾面向企業用戶的PC直銷一系列資源能力就滿足核心競爭力的要求。包括戴爾的適時采購系統、組裝制造體系、滿足個性化需求的電話和網絡營銷平臺以及在線客戶服務支持系統等。這四個系統有價值、稀缺、難以模仿、難以替代，而且渾然一體，形成了戴爾的核心競爭力。
然而，同時滿足五個標準的資源能力是很難找到的。有很多資源能力單獨拆分開來并不滿足稀缺、不可模仿、不可替代的條件，合在一起卻能提供巨大的競爭優勢。可以這么解釋：是整體資源能力的組合滿足了全部五個標準，使企業獲得比競爭對手更強的市場地位，這難免形成“怎么說都對”的循環論證。
此外，由于核心競爭力的標準極高，有些標準又難以界定清楚，因此資源能力與企業績效的關系被神秘化。成功了，意味著你有核心競爭力；失敗了則說明你沒有核心競爭力，對企業的指導意義有限。更重要的是，核心競爭力不看重商業模式，這就引出了一個問題：核心競爭力概念中所謂的“組織性”是什么？行業？商業模式？組織架構？業務流程？說不清楚。對組織性的模糊化和神秘化是“核心競爭力”概念備受推崇的原因，但同時也是其難以真正應用的癥結所在。
從商業模式出發的“關鍵資源能力”
商業模式是利益相關者的交易結構，關鍵資源能力則是支撐交易結構背后的重要資源和能力。簡單地說，關鍵資源能力指的是：支撐交易結構成立，企業“需要”具備的資源和能力。
這里需要強調兩點：第一，關鍵資源能力是相對于商業模式而言的，因此不同行業的企業可能需要具備同樣的資源能力組合，只要它們的商業模式相同。而對于同一個行業的企業而言，商業模式如果不同，需要的資源能力組合也不同。因此，是企業的商業模式而非其所在的行業決定了企業需要具備的資源能力。第二，概念中重點強調要使交易結構成立，企業“需要”具備的資源能力，因此是一個先驗的判定而不是事后的判斷。例如，在建立一個連鎖零售企業之前，就可以斷定它需要具備的資源能力，然后再去尋找具備這些資源能力的利益相關者，謀取合作，從而形成整個交易結構的配置。要求一個企業具備以上全部資源能力是不現實的，即使全部具備，放在一個企業內部也是不經濟的。因此，實際上可以通過尋找具備這些資源能力的利益相關者，形成一個完整的交易結構，這就是商業模式。
如果企業選定了商業模式，需要的資源能力是可以預先判斷的，按圖索驥地去尋找合作伙伴也是可行的，因此，關鍵資源能力可識別、可設計，對企業而言更具備指導意義。
新概念：“有效優勢”
那么，到底具備什么特征的資源能力才有優勢？關鍵成功因素和競爭優勢存在局限性，核心競爭力過于寬泛，而且，這三者在不同程度上都犯了循環論證、后驗邏輯的錯誤，一直以來都難以對企業有實質性的指導意義。關鍵資源能力著眼于商業模式，能夠先驗地對企業“需要”具備的資源能力提出指導意見，清晰，可識別，可設計。為此，結合關鍵資源能力的概念和企業自身的資源能力水平，我們提出“有效優勢”的概念。
“有效優勢”指的是這樣一類資源能力：其水平超過市場平均水準，同時與企業的商業模式即交易結構的契合度很高。
對于有效優勢的概念，有三點關鍵：第一，是否具備優勢，要看具體的交易結構而定。在某種程度上，除了“有效優勢”，剩下的三類資源能力由于都要耗散成本而不能創造價值，所以都是“劣勢”。例如，施樂研發中心的研發能力超強，但由于不能把技術創新轉化為商業模式創新，任由技術的價值耗散。這就是“無效優勢”，最終反而變成劣勢。反之，寶潔的內部產品研發創新能力未必最強，但是通過“創意超市”獲得了巨大的成功。本來“研發創新”屬于寶潔的關鍵劣勢，但通過恰當的交易結構設計，變成了有效優勢。
第二，資源能力的不足（關鍵劣勢）和過剩（無效優勢），要看具體的交易結構而定。每一輪商業模式的變革都意味著資源能力的重新配置。從制造轉型服務，原有的產能可能會從不足轉化為過剩，而原本的服務隊伍可能就會從過剩變成不足。
第三，資源能力的不足和過剩，要看具體的利益相關者而言。同樣一個資源能力，在企業A是過剩的，但對企業B可能是不足的，這就存在交易的可能性。因此，強化和保持有效優勢，把關鍵劣勢、無效優勢、無關資源等通過重構交易結構、尋求交易或者轉化變成有效優勢，是企業獲得持續優勢的有效途徑。
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