排異的“價值網”
早在10年前，諾基亞推出的“3G概念手機”模型就酷似今天的iPhone——直板、軟鍵盤、長橢圓狀、3.5英寸的大屏，也是諾基亞最早提出了移動信息社會和移動互聯網的概念。但這些預想最終在別人的土地上首先開花結果。
很多批評將矛頭對準了諾基亞的傲慢自大、官僚主義、風險規避文化等，而哈佛商學院助理教授克萊頓·克里斯坦森( Clayton M. Christensen )在《創新者的窘境》一書中提出的“價值網”理念，給出了另外的視角。在他看來，隨著企業在某個特定的網絡內逐漸積累了經驗，它們可能會形成符合該價值網獨特要求的能力、組織結構和文化，“優秀的管理者只做對企業有意義的事情，而什么是有意義的事情則由企業所處的價值網來決定”。
簡單一點說，同樣面對一項新技術潮流時，既有的霸主企業會認為該技術的利潤率和市場規模都不具有吸引力，不會投入大量有效的資源進行扶持，甚至將其“排異”。
這也導致了諾基亞在操作系統領域一波三折的命運。1998年，嗅到了手機上網的大趨勢的諾基亞，與摩托羅拉、愛立信等共同注資成立塞班公司，以搶占操作系統的制高點。強盛之時，塞班智能手機的出貨量高達1億部，市場份額曾高達60%，其他手機制造商們需要繳納昂貴的準入費才能獲得使用許可。但諾基亞硬件至上以及強烈的控制欲望，使得塞班系統創新緩慢，大多數的時間該系統都迷戀于靠諾基亞硬件搭載“準移動互聯網應用”——類似彩信、彩鈴、游戲等應用，下載數據量小，上網時間短，無需太多創新就能夠應付。
在諾基亞“價值網”之外的蘋果與Google公司，明顯步調要更快一些。因為到了3G網絡成熟的時候，用戶移動上網的需求被真正激發出來，需要進行更多的多任務處理，運行更為復雜的應用和游戲，塞班系統明顯跟不上節奏，就連“不死機”這個最基本要求都成了難題。而基于Android和蘋果iOS系統的開發則更為簡單，運行也更為順暢，使得兩者迅速聚攏了大量的硬件制造商和應用開發者，形成了完全不同于諾基亞的價值網絡。
危機感促使諾基亞做了很多的改進，例如全資收購塞班，宣布將其開源，并推出應用商店Ovi，但效果不甚明顯。無奈之下，諾基亞轉而跟Intel合作MeeGo系統，希望重新贏回起點優勢，但兩者皆是船大掉頭難的巨象，合作異常緩慢。諾基亞新任CEO、來自微軟的史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)意識到問題的嚴重，頂著層層壓力，宣布與微軟合作，轉向了Windows Phone陣容。
此時，蘋果和Google都是集中精力開發一套操作系統，而諾基亞卻要完成在三個系統間的取舍與過渡，這也導致直到今年5月之前，諾基亞沒有按時交付過一部新型智能手機。美國《新聞周刊》撰文稱，“諾基亞的軟件充其量只被看作是可讓硬件開發團隊精雕細琢最新款硬件的一部分內容而已，其強大的硬件制造能力必然會形成如此開發思維定勢”。
燃燒的平臺
在自身價值網接近失效之時，從公司外“空降”掌舵人是最常用的方式，諾基亞選擇了曾經在微軟掌管著世上最大、最賺錢的軟件業務的負責人埃洛普。
在幾個月的調查后，他先向全諾基亞員工統發了一份備忘錄，文中警醒說“諾基亞，我們的平臺正在熊熊燃燒”，要么活活燒死，要么跳入冰冷的水中。這幾乎是一份少見的坦率而又極其嚴厲的書面陳述，但外界評價不高。有諾基亞渠道商甚至稱埃洛普不應該發出那封e-mail，“平臺著火要跳水，確實讓人很震撼，但會造成‘諾基亞不行了’之類的負面口碑，還不如先推動給微軟的合作，早點出產品，產品上來了，有了市場份額，就沒有事了”。
在備忘錄事件之后，埃洛普迅即宣布了跟微軟的合作。之前，他也曾經尋求跟Google合作，但對方沒有給予任何優惠，埃洛普認為這讓諾基亞公司感到羞辱，“因它只想讓諾基亞成為另一個Android系統的分銷商”。而微軟則不同，鮑爾默答應給予超過10億美元的研發資金投入，而微軟的WP系統也將支持所有諾基亞以前開發的軟件。
從經濟學上講，這幾乎是諾基亞所能做出的最好的選擇。但是，市場依然不領情，當天諾基亞的股價逆市下跌14%。不過，埃洛普有著自己的后招，他將拯救和重構諾基亞分為了三步，選擇WP系統只是第一步，此舉是為了迅速止虧，擺脫塞班每年10多億美元投入的掣肘。他的第二步是對新興經濟體的再投資，真正的殺招是第三步，他稱之為“新破壞(New Disruptions)”——通過對來自前Symbian和MeeGo項目的一群頂級科技天才進行完全授權，開發出可以徹底打垮蘋果、Android系統和WP系統的新一代產品，以實現基于新起跑線的崛起。
問題在于，全球智能手機的中心已經向美國(主要是蘋果和Google)轉移，手機制造中心早就轉移到了亞太尤其是中國內地，后來居上者如三星、HTC、華為等均是得益于“本分”承擔起硬件制造的分工，而作為老大的諾基亞不甘于硬件制造，軟件開發又不是自己的強項，正處在一種定位模糊的尷尬境地。
于是，以裁員為主要手段的企業重構就成為了埃洛普不得不下的抉擇。10月3日，諾基亞正式宣布埃森哲已完全接受塞班系統，2300名諾基亞員工也隨之被外包出去。此前的9月29日，諾基亞宣布了3500人的裁員計劃，在2011年底關閉羅馬尼亞的一家工廠，將更多產能轉移到亞洲，并重新整合手機制造、地圖和商業等業務部門。
“現在是一個扁平化的時代，對制造企業而言，最有效的扁平化方式就是外包，將更多的制造工序代工出去，專注于做營銷和品牌，蘋果就是最好的例子。諾基亞同樣需要如此，不僅內部組織架構要扁平化，還要將更多的生產環節外包出去�！敝袊L遠控股有限公司主席兼CEO劉小鷹認為，諾基亞還必須繼續加快裁員，不能手軟，要實現基于移動互聯網的大換血。
不過，埃洛普為此不得不花些心思穩住諾基亞管理層的動蕩局面，包括執行副總裁、智能手機業務負責人安西·萬約基，CTO理查德·格林，諾基亞副董事長鄧元鋆，大中國、韓國及日本區高級副總裁梁玉媚等高管的離去，大部都源于轉型方向的分歧。
與諾基亞傳奇CEO奧利拉以及2005年后力推出聯網戰略的康培凱相比，埃洛普的任務明顯要沉重了很多：奧利拉當年是在認定GSM浪潮方向下推行的大瘦身，但現在的諾基亞卻已被移動互聯網的新浪潮淹沒;康培凱在全盛時期進行了一系列的收購，比如81億美元收購美國數字導航公司Navteq，以及對游戲、廣告和音樂等細分領域初創公司的收購，他認定的路線是“諾基亞單靠自己就能夠顛覆整個產業”，但現在卻不得不借助更多的力量，埃洛普就曾坦承“設備之戰現在已經成為生態圈之戰，我們不得不決定如何創建、催生或加入一個生態圈”。
“別忘了，我們賣過紙制品、汽車輪胎、靴子、電纜……我們總是能正確轉型。”諾基亞前任執行副總裁安西·萬約基曾對媒體說過這樣的話，只是他在埃洛普上任的第三天就宣布了自己的離去。
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