從美國的歷史看：只有行業(yè)集中度提高到一定程度后，啤酒價格尤其是企業(yè)的利潤率才有明顯提高。因此，做大規(guī)模是啤酒企業(yè)拓展市場的首要戰(zhàn)略選擇。青島啤酒近年來調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，實施“雙輪驅(qū)動”戰(zhàn)略和“1+3”品牌策略，投射出其對市場版圖擴(kuò)大的志在必得：一方面，主品牌定位高端，毛利率高，是消費者認(rèn)可度最高的啤酒品牌，以此主攻中高端市場，獲取品牌溢價；另一方面，加大三大二線品牌的營銷力度，其增速明顯高于前幾年。
最新一期的美國《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表研究報告，青島啤酒被列為全球十大穩(wěn)定增長企業(yè)之一，是唯一入圍的中國企業(yè)，歷史也最為悠久。研究報告的作者哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授里塔·甘瑟·麥克格萊斯（Rita Gunther McGrath）指出，為了衡量一家大公司實現(xiàn)長期穩(wěn)定增長的難度，研究人員在全球選擇了2347家市場資本總額在10億美元以上的上市企業(yè)作為調(diào)查樣本，其中只有10家企業(yè)每年都能實現(xiàn)凈收入增長至少5%。
一種普遍存在的觀念認(rèn)為，一家公司的增長率在很大的程度上取決于它所在行業(yè)的增長。但是，這似乎是一個誤區(qū)。事實上，有很多“例外”的企業(yè)。因為研究報告指出，這些入圍的企業(yè)分布在不同的行業(yè)，包括制藥業(yè)、啤酒制造業(yè)、建筑業(yè)和銀行業(yè)，而入圍企業(yè)都是它們所在行業(yè)的佼佼者。此外，它們大多都在競爭激烈的行業(yè)，并且沒有受到專利或商業(yè)秘密方面的保護(hù)。
還有一種傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，企業(yè)增長會隨著年齡的增長而放緩，但在這些企業(yè)身上卻完全看不到所謂的年齡與增長的趨緩效應(yīng)。在上榜企業(yè)中，建于1903年的青島啤酒歷史最長，但在全球化、科技更新和商業(yè)運作發(fā)展的過程中，它的適應(yīng)能力和取得的成果絕不亞于那些后起之秀。
青島啤酒在內(nèi)生式穩(wěn)步增長的同時，也在實現(xiàn)規(guī)模的外延式增長。2012年，青島啤酒提出“3年實現(xiàn)1000萬千升”的銷售目標(biāo)，而且借產(chǎn)業(yè)升級之東風(fēng)，為其規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝艘粋�遠(yuǎn)大的愿景：市場占有率的提高，最終帶來數(shù)量、價格和利潤的提高。但是，用句老話說：前景是美好的，然而道路是曲折的。如何實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，對于在啤酒市場上征戰(zhàn)多年的青島啤酒來說，其實是一個巨大的挑戰(zhàn)。
打造狼性團(tuán)隊，實現(xiàn)大系統(tǒng)統(tǒng)一管理下小尖刀的鋒利與靈活，是青島啤酒給出的答案。目標(biāo)的實現(xiàn)離不開嚴(yán)格的管理，管理的執(zhí)行者、接受者都是人，加強(qiáng)人的管理，打造一支戰(zhàn)無不勝的狼牙隊伍，恰恰是青島啤酒的刀刃所在。
不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。遠(yuǎn)大目標(biāo)的實現(xiàn)，有賴于腳踏實地的執(zhí)行，這是關(guān)鍵所在。對于青島啤酒來說，狼性團(tuán)隊開始出擊，“千萬”版圖正在眼前展開。
金志國：中國企業(yè)的增長模式
在《一杯滄海》中，青島啤酒股份有限公司董事長金志國滿含深情，追溯了自己在青島啤酒幾十年的職業(yè)生涯，回顧了自己從洗瓶工到董事長的心路歷程，記錄了邁向新的一百年的青島啤酒發(fā)展之路，梳理和總結(jié)了自己在青島啤酒的經(jīng)歷和體會，表現(xiàn)出他對啤酒行業(yè)的洞悉和深刻理解。
而財經(jīng)作家吳曉波（微博），以《大敗局》、《激蕩三十年》為代表作，曾走訪多家企業(yè)，分析其經(jīng)營模式，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，縱橫捭闔，將中國企業(yè)史引向一個新的高度，即使是尋常人也能在酣暢淋漓的閱讀中了解中國企業(yè)發(fā)展歷程。
2012年2月13日，金志國、吳曉波就青島啤酒的發(fā)展、行業(yè)變遷以及前瞻性的展望等展開高端對話。他們的對話，對于曾經(jīng)以成本優(yōu)勢迅速崛起，但是如今卻面臨成本上漲、增長方式轉(zhuǎn)型的中國企業(yè)來說，具有非常的意義。
增長要速度，更要穩(wěn)健
“每個大型公司都努力地爭取可預(yù)見的穩(wěn)定增長，這也是投資者們所重視的……我們整理了Capital IQ提供的龐大數(shù)據(jù)庫資料，結(jié)果令人驚訝：在我們調(diào)查的4793家公司中，只有8%的公司年收入增長5%以上，并且只有4%的公司在這5年中的每一年都實現(xiàn)了凈收入增長5%以上。”
—美國《哈佛商業(yè)評論》
金志國：在美國《哈佛商業(yè)評論》的調(diào)查中，亞洲一共有三家企業(yè)入圍，中國就只有青島啤酒一家。其中百年的企業(yè)有兩家，青島啤酒是其中之一。說實話，這十年中，這個世界的變局比較快，能夠保持這樣一個狀態(tài)，真不容易。在這個調(diào)查中，企業(yè)增長速度要超過5%，如果超過了10%那更好。5%在量上我們超過了，利潤上一直超過兩位數(shù)。從2001年到2007年，成本增長的速度也是非常快的，也就是說這個局是在什么環(huán)境下做起來的，這是一個動蕩的局，是一個壓力的局，逆勢當(dāng)中成長的局。所以我就感受到，不管是社會進(jìn)步，還是企業(yè)進(jìn)步，如果沒有壓力就缺乏進(jìn)步的動力。世界上的國家、企業(yè)，基本上都是在危機(jī)中出現(xiàn)制度創(chuàng)新。所以說還原到人的本性，如果沒有壓力，人的本能就是貴族化。
吳曉波：就是不勞而獲。但是總得想辦法，總得創(chuàng)新。
金志國：所以說，看來人、社會、企業(yè)都是要有動力的，這個動力一定來自于壓力。現(xiàn)在這種局勢，全球的大危機(jī)也好，現(xiàn)在這種局勢，全球存在一些不確定因素，我覺得是推動整個世界進(jìn)步的浪潮。人類不會毀滅，社會總是進(jìn)步的，從歷史的長河看，它總是要前進(jìn)的，這個抗拒不了。在這個階段誰能活著？英雄。順勢當(dāng)中誰速度快？英雄。這是常理，還是要尊重自然規(guī)律。
吳曉波：今天還能樂觀的老板已經(jīng)不多了，而且你們還提出3年要達(dá)到1000萬千升銷量目標(biāo)。
金志國：基本上未來的3年，每年都要多達(dá)到100萬千升。1999年青島啤酒越過了100萬千升，積累了將近96年的時間才到達(dá)，現(xiàn)在一年就要達(dá)到這個水平，這個速度的出現(xiàn)與青島啤酒現(xiàn)在積累的能量有關(guān)系。沒有這些年的整合擴(kuò)張、擴(kuò)張整合、做大做強(qiáng)、做強(qiáng)做大這樣一個內(nèi)功的沉淀，這樣一個能力的釋放，不可能出現(xiàn)這么快的增長速度。同時，現(xiàn)在的速度，它不是一個速度的改善問題，它是一個改變格局的問題，這個速度會影響到格局。
要外延式增長，更要內(nèi)涵式增長
外延式增長是企業(yè)肢體的延伸，而內(nèi)涵式增長則是增強(qiáng)企業(yè)機(jī)體機(jī)能。一外一內(nèi)，全面增長，企業(yè)才能健康、穩(wěn)健地達(dá)成目標(biāo)。
吳曉波：青島啤酒未來增加的300萬千升是通過并購還是內(nèi)部挖潛來做？
金志國：雙輪驅(qū)動。能者不懼，要達(dá)成夢想，正確評估自己的實力，還要智者無惑。你要用你的治理、策略去解惑。你光有夢想，怎么實現(xiàn)夢想？要做到智者不惑。我的想法就是整合供應(yīng)鏈，整合一切為青島啤酒能夠?qū)崿F(xiàn)夢想的資源，形成共同的目標(biāo)。青啤的上下游，我的內(nèi)部，通過品牌的力量，通過團(tuán)隊的力量，把所有能夠達(dá)成目標(biāo)的社會資源整合起來，這個鏈條必須強(qiáng)，因為未來的國際化是一個鏈條，是鏈條的行動，看你鏈條的健康力和效力。
吳曉波：仁者無憂，智者不惑，勇者不懼。
金志國：沒錯，要實現(xiàn)夢想，青島啤酒必須做一個仁者。仁者無憂，就是說青島啤酒要把自己的平臺開放，讓所有追求夢想的人都能在這個平臺上無憂。你讓別人實現(xiàn)夢想，別人的夢想實現(xiàn)了你的大夢想也就實現(xiàn)了，那你就要充分開放，這對于我們的文化基因，以及創(chuàng)新和開放就要進(jìn)一步激活，這叫能者不懼、智者不惑、仁者無憂。
吳曉波：很多人會把青島啤酒與國外企業(yè)，或者國內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行硬資本比較，實質(zhì)上軟資本也是非常重要的。
金志國：從戰(zhàn)略的角度講，青島啤酒不是在和左右比，我們要變化，這個變化就是升空。原來在水里游，眼前的事，是個速度型的管理，現(xiàn)在必須升空，先看清格局。你必須升高才能看清格局，看清國際化的高度和寬度。你不升空你看不清國際化、國際化的標(biāo)準(zhǔn)是什么，到達(dá)多高你才能看清，你不升空你看不到全球的局是個什么局，你只是走你的棋子，走不好就走到死胡同里了。
這個世界無限大，人甚至企業(yè)都是很渺小的。原來計劃經(jīng)濟(jì)的時候，20萬千升就是個大型企業(yè)，當(dāng)時國家定的啤酒行業(yè)大型企業(yè)為20萬千升。現(xiàn)在開放了，你到公海去看，你這是小型企業(yè)甚至微型企業(yè)。當(dāng)你升空以后，在太空中一看，就找不到你了，所以這個裂變很痛苦。這是魚的兩個小翅膀，游水的小翅膀如何變成升空的翅膀，要讓魚飛起來，就要有國際化的標(biāo)準(zhǔn)、全球化的視野。
莊子《逍遙游》的一句話對我啟發(fā)非常大：讓魚飛起來。你在水里永遠(yuǎn)是個魚，只不過是魚的品種、大小、速度的區(qū)別，你飛起來就是鷹，你能不能升起來，很重要。
立足今日，著眼未來
“2010年下半年以來，不斷增加的通脹壓力促使中央銀行收緊銀根，企業(yè)特別是民營企業(yè)遭遇融資困難，一些企業(yè)因此而破產(chǎn)。我們又處于典型的宏觀經(jīng)濟(jì)政策兩難困境中：緊縮銀根則經(jīng)濟(jì)增速下滑，失業(yè)上升；不緊縮銀根，則通脹抬頭。在度過了最為困難的2009年和最為復(fù)雜的2010年后，我們迎來了最為糾結(jié)的2011年。”
—經(jīng)濟(jì)學(xué)家許小年（微博）
金志國：從企業(yè)的層面，吳老師，你是怎么看的，現(xiàn)實是多邊復(fù)雜的、“最為糾結(jié)的2011年”，但是2012年甚至今后3年你怎么判斷呢？
吳曉波：中國應(yīng)該還算是比較好的情況，但是逼著你往前走的問題還是很大。我們最近出了一本書，叫做《中國—下一個日本》，我們到日本采訪了十個經(jīng)濟(jì)學(xué)家，主要談日本上個世紀(jì)70、80年代是怎么走過來的，請他們看中國。他們中的大部分人認(rèn)為中國未來幾年有泡沫危險，但是在政策決策上都很搖擺，沒有一個人能提出完整的方案，這些人都當(dāng)過副首相、大臣、首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家。對于成長有很大的進(jìn)取心是不夠的，有些是行業(yè)決定的，行業(yè)是剛性化的，但是某種意義上講，行業(yè)的剛性化其實挺長的，因為成本約束很大。但是我看青島啤酒過去3年的幾個數(shù)據(jù)，你們不是靠外延擴(kuò)張帶來股東回報，是單位利潤率在提高，這一點很明顯。
金志國：企業(yè)在吸收的同時也是消化的過程，轉(zhuǎn)化營養(yǎng)的過程，這是第一點。另外，產(chǎn)能吸收之后市場要釋放出去，這也是一個系統(tǒng)。第三，企業(yè)的抗風(fēng)險性，也就是你的免疫系統(tǒng)如何。免疫系統(tǒng)很多來自于企業(yè)的憂患文化，企業(yè)要對自己的身體健康進(jìn)行管理，不能有病再治。不同階段的管理不一樣。大勢當(dāng)中你要獲利，做強(qiáng)、獲利，家里要有儲備糧。到了逆勢當(dāng)中，要有資金，管理的重點是資金流，有血液，就能活著。甚至不同階段，你要有不同的追求，而不能一味地比速度，不管自己的資源、身體狀況，那不叫拼搏，那叫拼命。我們不能拼命，可以拼搏。在拼搏與拼命的選擇中要拼智慧，而不是拼資源，因為拼資源是消耗型的，拼智慧是增長型的，不同的階段你要獲得什么東西。實際上就是先走一步，你有憂患意識才會先走一步，才會變革。我冬天不能下種，但是我要把春天下種的種子先準(zhǔn)備好。當(dāng)春天下種的時候，一定要讓它有成長的能力。下種是為了成長，到秋天一定要收獲，要獲利，冬天來了一定要儲存。這就是按照規(guī)律出牌，不能違背規(guī)律。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 1頁 1 2 3 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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