對于每位想要制定一份個人發展計劃的領導人來說，橫亙眼前的一個根本性問題是：計劃重心應放在彌補短板，改進弱勢之上，還是應放在發展自身優勢之上。像人生中許多問題一樣，這個問題看似簡單，但實質上復雜難解。解決此問題的關鍵主要取決于目標領導人的自身領導力水平。此外，即使是同一位領導人，隨著時間的推移，解決方案也應隨之發生變化。
各有不同的領導人
針對優勢和弱勢這個話題，我們對來自數據庫6000名領導人的數據信息進行了分析研究，發現這些領導人可以劃分為大體數量相等的三組：
第一組是自身有一處或兩處弱勢的領導人。我們將那些嚴重弱勢稱之為“致命缺陷�！睂τ谶@一組的領導人來說，在他們同事，直接上級和老板的眼中，他們的整體領導有效性僅達到18%。
第二組是既無明顯優勢也無嚴重弱勢的領導人。此組人員同樣占所有領導者總數的1/3。從整體來看，此組領導人的領導整體效能處于中心位置，即領導有效性為50%。
第三組是自身具有一種或兩種優勢、但沒有致命缺陷的領導人，人數大致也占所有成員的1/3。就這一組成員來說，領導整體效能達到81%。
在領導整體效能方面有“致命缺陷”的領導人必然會阻擋其自身的進一步發展，那么此時領導人就不應投入大量精力用于提升自身優勢。毫無疑問，對這部分領導人來說，應立即著手修補短板，改進弱勢。只有當短板已被修補時，領導效能才有可能整體得到改善，在此基礎上，領導人才得以繼續發展優勢�？傊瑢τ谡伎側藬�1/3的第一組成員來說，領導人的重心應放在分析自身弱勢以及改進弱勢之上。
為何“修補短板”讓人難以拒絕？
不過，現今普遍流行的一個觀點是，領導人應將重心全部放在發展優勢之上，無需關注自身任何弱勢。那么在何種情況下此建議才可以行得通呢？答案是，只有對上文圖表中的第二組和第三組領導人，以及那些沒有干擾弱勢的領導人來說，此建議才可取。
但挑戰首先在于，大多數領導人通常認為，自己對自身所具有的弱勢和優勢已有了充分的認識。而我們的研究數據卻證實，如果以同樣的360度反饋工具進行測量，領導人自己的Cye反饋得分與他人的反饋得分有著巨大的差異。其實這并沒什么特殊，一般來說，人們對自身優勢和弱勢的認識都存在著偏差。
能力卓越的領導人毫無疑問具備一定的優勢。在對來自數據庫中數千位領導人的360度反饋結果進行分析后，我們發現：
● 64%的領導人沒有任何明顯優勢（大致位于圖表底層到中間1/3處）
● 11%的領導人只具有一項優勢
● 15%的領導人具備2到5種優勢
● 10%的領導人具備6種或更多的優勢
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