編者按：本文來自君聯資本副總裁@靳文戟 的供稿，君聯資本是國內著名投資機構，由前“聯想投資”改名而來，曾經投資過易車、人人、科大訊飛、智聯招聘等公司。創業公司發展中“核心團隊=早期團隊”的情況少之又少。到底是什么原因導致這種情況？又如何減小這種情況發生后的損失？
VC們都說投資“投的是人”，又有諺語“寧投二流行業的一流團隊，不投一流行業的二流團隊”，中國也有古話“天時不如地利，地利不如人和”，可見團隊的重要性——因為團隊的高度決定了公司的高度。
不過不管什么樣的創業公司，早期團隊的成員都能一起走到最后的卻少之又少，到最后基本沒有公司能做到“核心團隊=早期團隊”。那么這中間不斷會發生的早期成員離開都會對公司造成或多或少的感情、資產上的傷害。當然，相信每個創業團隊的創始人都不會喜歡看到自己早期的兄弟們離開，那么有時候為什么還是要下定決心讓一些早期成員離開呢？原因很簡單：早期成員跟不上公司的發展要求了。
如果說創始人決定了公司的基因的話，最初的幾個核心團隊人員往往就決定了公司的起點高度和天花板。公司成立之初，一般每個人都會有自己的明確定位，相對能做一些實事。但是早期成員和創始人一樣，都會面臨自我角色的轉換。比如你的團隊早期只有一位做開發的，那么你的開發工作肯定會越來越多，對其要求也會越來越高，這時候需要增加更多的開發人員加入團隊。這個時候，你的那位核心做技術的成員能否及時轉換自己的角色為ＣＹＥ技術管理人員就很關鍵，管理上他要能有一定的團隊管理經驗，開發上也要有一定的經驗讓技術架構等能支撐公司產品不斷壯大。如果說這位開發的早期成員沒有能力及時轉換自己的角色，但是公司是等不了個人成長的，這個時候創始人只能去找一個符合已經發展了的公司需求的人才，而這個人才的出現通常會讓早期成員中對應職能的人離開——因為一般來說大部分的早期成員不會有很好的心態接受“外來人”的帶領的。
除非你是一個“完美”的創業者，在創業之初就能想好5～10年后你的公司有哪些部門、需要什么樣的高級人才，從最開始自己做執行到最后自己做管理都可以，并且執行下去，公司戰略一直穩定進展沒有變化；而且，最關鍵的是，你能找到這些合適的人才，并且說服他們加入，還要能管理住他們……你已經知道這事有多不靠譜了，因為上面幾句話包含的難度有：想的不一定能做到、人才不一定能找到、找到也不一定能說服加入、加入也不一定能管住……基本上，這種“完美”創業者是不存在的，創業永遠是在時間和效果中選擇一個“平衡”，不可能真正讓每個創業者能“如意”的。
如果哪個早期成員的成長跟不上公司的發展，相信每個創始人在換這些人的時候都不會舒服。不過也不能怪創始人無情，從公司的角度出發，很多事情是逼不得已，不得不做，否則公司就會出現發展問題。創始人也不會說就愛開除早期成員的，這個時候只能怪某些早期成員自我主動性不強，“不爭氣”了；當然也可能是創始人沒有告知早期成員要有這個自我成長的意識——（編者注：讀到此處的創業者可以將本文分享給團隊成員，告知他們要有自我成長的意識）。
光就團隊而言，我經常碰到的早期公司團隊有3類：
1.團隊建設比較隨意，沒有充分考慮核心成員的能力、潛力和對公司和團隊成員的認同感，認同感往往更重要，早期公司。比較糟糕的例子是，把加入較早的成員自然而然地定義為核心員工，甚至激勵機制和股份上過早地固化下來，給公司治理和后續人才的加入帶來很難逾越的障礙。這樣的錯誤是年輕的創業者容易犯的，有經驗、有閱歷的創業者會謹慎得多。
2.走向另一個極端，比如民營企業中較多見的創業者一人獨大，優點是創業者“主人”意識強，決策快，效率高。缺點也是顯而易見，缺乏制度，缺乏得力幫手，企業做大難。
3.公司有意建設人才平臺，既要內部培養，又能外部引進，關鍵崗位“寧缺勿濫”。創始人求賢若渴，初期往往又很累，因為缺人要“身兼數職”。
公司成立之初就有多位“牛人”擔綱當然求之不得，但是理想很豐滿，現實很骨感，無論在哪里這都是不現實的。反過來，公司發展起來了，又會發現原來的一些“核心員工”落伍了。如何盡量減少早期過度成員離開時的傷害，有2點很關鍵：
1.提拔團隊成員到核心位置要有過程，所謂“提拔干部不能太快”的確是經驗，規矩早訂好
2.給有功勞/苦勞的團隊成員一頂“金色降落傘”，一來合情合理，二來避免造成團隊交替的摩擦
長遠來看，公司領導團隊更新換代，更是百年大計的學問了，不過那時的公司也不是“小公司”了。
不管怎么說，創業團隊的早期成員也要有意識在公司成長中不斷要求自己進步、及時轉換角色，千萬不要讓自己跟不上公司的成長需求而“落伍”，到最后導致公司不得不換人。否則，憑借自己加入的早，就想沒有進步便在公司有持續的“元老地位”那是非常不成熟的想法。
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