1998年，經過多年研發，米其林輪胎推出了前所未有的抗穿透輪胎PAX系統。這種輪胎在被穿透后還允許駕車人以65公里的時速繼續前行200公里。它從根本上消除了最危險的爆胎，以及路邊換胎和等待救援的諸多不便，而設計本身并不降低駕車人的舒適程度。米其林高調推出此新型輪胎，稱其為交通安全領域的最重要突破，而美國以提供汽車行業信息著稱的市場研究公司J.D.Power & Associates也對此產品大加推崇，并預測到2010年，80%的汽車都將會采用這種新型輪胎。但令人驚訝的是，在2007年，米其林宣布放棄這種新型輪胎的繼續開發，承認失敗。
再來看另一個例子。在電子書領域，亞馬遜的Kindle Fire是當仁不讓的全球領袖，但其實電子產業巨頭索尼早在2006年就率先推出了第一代電子書。三年后推出的亞馬遜Kindle在幾個關鍵性能上明顯落后于索尼產品，如體積大，過重，屏幕設計差等。但索尼產品仍然遭受敗績，不得不完全退出這個市場。
為什么這些性能優異的創新推出后卻如此不盡如人意？其實，這兩個案例并非孤例，80%的創新在市場上都遭到失敗。創新失敗的原因很多，如未真正針對用戶需求，質量欠佳，價格過高，轉換成本過高和配套產品缺乏等。但還有一個重要的原因影響企業創新成功，這就是產業鏈內部企業的配合。這兩項創新的失敗都是由各自產業鏈內部的相關企業沒有給予相應支持和配合而造成的。
其實，米其林在推出這個創新時充分意識到了這一點。它首先花費精力和競爭對手固特異（Goodyear）建立了強大的合作關系，以便共同推進這種先進的輪胎。同時，它也和奔馳，奧迪，本田等主要汽車公司簽約，在它們的新車上使用這種輪胎。但它卻忽略了這個企業生態系統中另一個重要的合作伙伴，即數目眾多的修車行。米其林沒有考慮到這種新型輪胎的成敗很大程度上取決于修車行的支持。為了維修這種新輪胎，修車行需要購買昂貴的設備。而大多數修車行既無這樣的資金，也無足夠的空間。而且，他們進行這項主要投資后，這種新輪胎的維修市場要經過較長的一段時間才能形成，導致他們投資的回報周期太長。所以，這些修車行根本沒有參與的動機。沒有他們的支持，這項創新無論多么優異也無法在市場上獲得成功。
索尼的錯誤也是如此。它在推出電子書時，僅僅從產品角度出發，根本沒有考慮到如何獲得這個生態系統中其他核心成員如出版商和作者的支持。所以，它沒有圍繞這個激進型新產品設計出一個新的商業模式。同時，作為一個以硬件為主的企業，索尼也沒有能力設計出一個真正高質量的網上書店供用戶下載圖書。其結果是出版商，作者和用戶都沒有接受這個新產品，它的失敗是必然的。
一般而言，企業在創新時會考慮到提供相應配件的相關企業的配合。如在高科技產業，一個產品必須包含硬件軟件才能形成用戶需要的整體產品系統。因為產品硬軟件之間具有高度的相互依存性，一個硬件企業充分理解其他相關軟件企業進行配合的重要性。但當產品或企業之間的依存性不太明顯時，（尤其是上游生產企業和下游支持企業，如服務，分銷和零售等），推出創新的企業往往會忽略這些相關企業支持的重要性而造成新產品的失敗。這就是企業的創新盲點（innovation myopia）。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
