低成本不等于低價
最近，奧凱航空的創始人之一劉捷音剛從春秋航空回來，他告訴《中國企業家》，他又專程找王正華“取經”去了。
劉不明白的是，行業增速變緩、高油價、人力成本上升已經成了制約航空公司發展的緊箍咒，王正華還有什么招數堅持低成本？
一方面，資金鏈依然緊繃。對于靠天吃飯的航空業，民營資本得不到銀行青睞更別談國資委注資。在信譽上，國有企業是政府在背書，機場、航油各種資源可以先使用后，再還錢，民營航空卻無此待遇。“這樣下去，民營航空的日子只會越來越艱難。”相同的經歷，劉捷音的感受更加深刻。
另一方面，既不能與國企正面競爭，又無法占據資源與航線優勢。劉捷音也和高管探討過奧凱轉型低成本航空，但在中國，燃油、機場起降等剛性成本占到總成本80%的情況下，另外20%的管理成本若要降下來非常之難。劉捷音評價春秋是“打了折扣的低成本”。
相對于全球真正意義的低成本航空公司，羅蘭貝格咨詢公司中國區合伙人、副總裁吳琪認為，真正的低成本航空公司，通常通過更低的飛機采購價格和更高的飛機利用率，是航空公司從機隊、人員、航線、維護、銷售等一系列環節上進行最佳設計，降低人員及其它成本達到向旅客提供更低的票價。
春秋航空的低成本更多是體現在20%管理成本的壓縮上，除了機票直銷省去了進入中航信息系統的費用和機票代理費用，每年能為春秋節省大約1億元人民幣外，不提供免費餐飲、嚴格控制托運行李和隨身行李的重量也是其低成本策略。
質疑聲音依然存在。
在吳琪看來，在中國主要限制低成本航空公司運營的是飛行員，因為低成本航空公司通常要花很大的代價從大航空公司挖人，在飛行員待遇上他們的成本甚至更高。更重要的是，隨著春秋航空在機隊規模與航線的擴張，其成本構成會不會向大航空公司靠攏？其低于同行業80%的管理費用的優勢是否存在？
在上市前，眾多機構投資者還問及春秋國旅和春秋航空的關聯交易問題。王正華回復說，春秋國旅對春秋航空客座率的支撐由最早期的80%左右到2008年的30%再到現在的14%左右。而吳琪認為，這正好是春秋航空的優勢，“春秋航空＋旅游的模式是春秋航空依托旅行社背景最初從行業走出來的原因，這可以看作是一個產業鏈條的延伸。”他亦承認，這個硬幣的另一方面是，民營資本進入航空業是為了從政府換取其它資源是中國很獨特的一個模式，賺錢有可能不是在航空公司本身，這種例子在民營資本入股航空公司時并不少見。”
王正華已經習慣帶領春秋團隊在疑問聲中負重前行。去年，一直宣稱要將廉價進行到底的春秋航空突然推出“商務經濟座”，從辦理登機手續有專柜值機、優先登機到間距寬敞座位，并且航班起飛后將得到配送餐食和飲料的服務，這樣的“頭等艙”只有一排6個座位，后面保持28排經濟艙座位不變。其票價為國有航空公司全票價的七折左右。為此，王正華還取消了每年收入4000萬元的商品宣傳服務。
這種做法在春秋內部引起了高管團隊激烈的爭論，就連王正華的兩個兒子也反對這個決定。小兒子王偉認為，“商務經濟座”的方向與低成本相悖，“低成本”的市場與“商務經濟座”所針對的市場并不相同，兩個市場的兼顧可能會導致公司力量的分散、低成本戰略的改變。
老友劉捷音也認為，進軍中高端市場需要大量的投資，對于以低成本運營起家的春秋航空是不具備優勢的，他直言：“奧凱機上的配餐每年就好幾千萬，如果是頭等艙，成本會再加2－3倍，王正華怎么想的，春秋這塊利潤怎么來我看不明白。”
一直以來，照搬美西南航空的“兩單”模式是春秋低成本戰略成功的主要原因：采用單一機型運營，與不同生產廠商的其它航空公司相比，能夠減少飛行員和維修人員改裝其它機型的培訓費用和采用單一艙位來讓空間利用最大化。也因此，“商務經濟座”的推出受到了重重阻撓。
這場爭論的答案在“商務經濟座”試運營不到一年后揭曉，根據當年預測，“商務經濟座”一年可以為春秋帶來1.4億營收，其中最大的成本構成為機上配餐約為1000萬元，驗證了王正華預言的這筆穩賺不賠的生意。
事實上，“頭等艙”的改變并非毫無根據，王正華是在多次春秋航空常旅客會議中向乘坐春秋航空上百次的旅客調研得來。“低成本航空公司不等于守著低價走到黑，我們要看清市場，美西南航空曾被美航空業評價是地板縫里的臭蟲，但是“9·11”后，包括美聯航、美國航空都學起了美西南航空公司開始了一些輔助收入，如行李收費等。在國內，國有航空公司這兩年有要拿出20%的機票與廉價航空競爭的勢頭。低成本代表了更加靈活，春秋航空也必須將自己的市場更加細分才能保持盈利。”
模糊的未來
王正華的辦公桌很有“東洋味”，鯉魚旗、裝裱有春秋報道的日語新聞刊物，還有他伸手拿給記者看的日本經濟學家找他作序的圖書。
今年3月29日，春秋航空與春秋國旅合作了上海到日本鳥取的包機旅游，讓王正華驚訝的是第二天鳥取縣知事平井伸治就來春秋航空拜訪。這與日本香川知事浜田惠造的拜訪相隔還不到一周。他們都對春秋表達了同樣的目的，希望能與廉價航空公司春秋合作，通過廉價機票吸引更多中國游客，并開通定期航班。
從2010年春秋航空開設第一條上海到日本茨城的首條國際航線開始，截至今年8月，春秋航空已有包括上海到泰國曼谷、香港、澳門、佐賀、高松、茨城在內的6條國際航線。在很多民營航空公司抱怨民航局對其不重視，航線資源有所偏頗時，王正華選擇做一個沉默的人。
日本的茨城和佐賀分別是為了緩解東京與福岡壓力的二級機場，許多去東京和福岡的人都選擇搭春秋航空的航班再搭一個多小時的車到達目的地，因為春秋航空的票價是其它航空公司的1/2還不到。
不難看出，進軍國際市場，春秋航空采取的也是支線策略，避免與國有航空公司形成正面競爭。“日本航線目前已經恢復到‘3·11’福島事件之前。日本全境大小有近百個機場，大多處在‘吃不飽’的狀態。”王正華說，經濟危機之后，日本國內消費低迷，地方政府將引入“外需”看成是自己的功績，春秋的到來不但刺激了兩地的旅游，更加帶動了當地的內需增長，春秋變得格外受歡迎。
在國際航線的布局上，春秋并不盲目而是有所挑選。以經濟復蘇比較快的日韓航線為擴張重點。但是這種擴張并不總是一帆風順。
近期王正華去韓國的行程延遲了幾天，原因是春秋航空想開通上海到首爾的航線，但韓國民航局考慮到春秋會與韓國現有航空公司形成正面競爭而一直沒有批復。王正華聽到消息后露出了一個意料之中的表情“我當然想要首爾，但是首爾不批肯定會批給我清州，結果總不算太壞。”多年的經驗早已讓王正華學會如何看、利用壞消息的本領。
春秋航空20年后是什么樣？這是王正華最關心的問題，也因此他用了比所有人更多的精力與時間去思考春秋未來的策略、市場以及競爭對手。“低成本是根。”王正華說。
根據國際航協發布的最新報告顯示，2012年預期全球航空業凈利潤率僅0.5%。中國民航市場也出現增速放緩的現象。今年一季度，民航運輸總周轉量140.5億噸公里，同比增長4.9%，增速較去年同期明顯放緩。4月份全行業總周轉量完成49億噸公里，環比減少0.2%，同比增長2.8%，同比增速連續3個月放緩。”
相對于機構對新興市場國家民航市場的一致看好，王正華更愿意告訴自己“歐美的今天就是我們的明天”。沖擊首先來自于高鐵，按照《中國鐵路中長期發展規劃》，至2020年，中國將建成四縱四橫高鐵網，貫穿環渤海地區、長三角、珠三角這三大城市群。王正華預計未來2－3年內，高鐵與航空公司的競爭將愈加激烈，民航的日子會很難熬。
“高鐵的優勢在于600－1000公里的競爭，目前少于800公里的航線春秋已經不飛了。”除此之外，王正華也在積極尋求與高鐵的合作，比如空鐵聯運的模式。“目前還在談，雙方的意愿還是很高的，關鍵是模式。”王正華皺眉，這個讓他憧憬的合作項目也許會成為未來春秋在航空與高鐵搏殺中落于不敗之地的重要籌碼。
另外，飛出國際的春秋，在東南亞市場面臨的競爭對手不再只是國有三大航，而是真正具有低成本優勢的亞航、捷星航空等低成本航空公司，春秋航空的競爭優勢在這些老牌廉價航空對手面前將不再突出。那時的春秋真正面臨的是一場“低成本策略”的全面戰爭，春秋如何制勝？這也是王正華不無憂慮的未來。
窗外飄起了細雨，68歲的王正華坐在他不足10平米的辦公室里聊了近二個小時。采訪當天是周六，許多春秋員工還在和他一起上班。68歲，這是退休回家含飴弄孫的年齡，王正華卻天天在想春秋航空最終能飛多高？這是他無法左右的事情，就像窗戶上那層水霧，看不清。
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