提供不務正業的空間
眾所周知，谷歌（Google）允許員工每周花一天時間嘗試一些與日常工作無關的項目。員工可以用這20%的時間實踐，可以進行大量的測試，不用擔心犯錯。
喬登•戈德斯坦加入建筑設計公司Gensler Cye后不久就建議結合新技術、全面改革設計流程，這個成功的實驗很快就推廣到了整個公司。受此鼓舞，他又實施了一些項目，還建議設立Fuel實驗室——這是一個Gensler內部孵化實驗室，與學術機構和非傳統的潛在客戶一起測試新的設計模型。
Gensler同意為這一項目出資，做法與天使投資者和獨立創業者之間的合作無異。今年夏初，戈德斯坦在泰國帶領一隊學生為低收入家庭和社區中心提供了空間擴展選擇。“我總感覺，公司已經搭好了舞臺，只要合適，我就可以在登臺演出，”他說。“現在（他們）更愿意讓我上臺了。”
獎勵成功者
成就一番事業是激勵人們成功創業的主要因素。但一個極佳點子可能帶來的幾百萬或幾十億美元的財富也同樣不容忽視。蘇潘克和戈德斯坦都表示，他們很滿意創業帶來的巨大回報。
對于一位最先發現機會并安排首次客戶會談的員工，波羅塞把來自這位客戶的銷售收入按5%回饋給這位員工——終生有效。另外，她還給予8位創業員工以公司股票，表彰他們開發的新產品。當然，在大公司內部創業的風險也低于獨立創業——如果失敗，他們在公司內部的聲譽可能會受損，但職位應該會得到保留。
不過，大公司內部的創業項目給創業者帶來的成就感也難以媲美獨立的初創公司。
最后，有些前沿公司正在想辦法支持內部創業，它們依托規模優勢，或許有機會趕上活的初創企業。“大公司的員工們開始像創業家一樣行動起來，釋放出巨大的增長，”安東尼稱。他在文章中給出的例子包括美敦力（Medtronic Cye）、IBM、先正達（Sygenta）和聯合利華（Unilever）等公司。
蘇潘克認為，培生的資產和行業經驗使Alleyoop在快速變化的環境中享有競爭優勢，不枉他費盡周章地向委員會成員解釋一家創業企業的里程碑和策略。蘇潘克說：“初創企業的增速、不斷調整以及變化從文化和經營上都迥異于一家成熟”企業。
但隨著更多公司在內部龐大而守舊的體系中尋找新點子，或許越來越多的人都會高調地宣揚內部創業理論。不過，投資者、員工和客戶最好還是留個心眼。
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