招商銀行行長(zhǎng)馬蔚華最近說(shuō)，“以Facebook為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融形態(tài)，將影響到將來(lái)銀行的生存。”而且“有些事兒看似很遙遠(yuǎn)，很快就會(huì)發(fā)生”。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)江湖頗具爭(zhēng)議的人物周鴻更是豪邁地指出，“互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)干掉了許多的傳統(tǒng)行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)未來(lái)將要干掉的兩個(gè)行業(yè)是傳統(tǒng)手機(jī)產(chǎn)業(yè)和電信運(yùn)營(yíng)商。”
……
即便不少企業(yè)眼下仍然能獲得較高而穩(wěn)定的利潤(rùn)，對(duì)諸多變化無(wú)動(dòng)于衷，但十年后就不好說(shuō)了。今天那些風(fēng)頭正健的明星們?nèi)绻^續(xù)傲慢并愚蠢著，很可能在三五年之內(nèi)就會(huì)成為明日黃花。
有些危言聳聽(tīng)？我們絕不是“狼來(lái)了”那個(gè)故事中的壞小子。
中國(guó)大多數(shù)企業(yè)尚不具備克里斯滕森在《創(chuàng)新者的窘境》中所描繪的優(yōu)秀公司的特質(zhì)——具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、認(rèn)真聽(tīng)取用戶意見(jiàn)、大膽對(duì)新技術(shù)進(jìn)行投資、完善管理，它們的“窘境”更將倏忽即至。而且，與十幾年前相比，破壞性因素——技術(shù)和消費(fèi)群體的嬗變——更多、更快、勢(shì)頭更猛地出現(xiàn)，某個(gè)定型的產(chǎn)品也許還來(lái)不及漸進(jìn)完善就要被扔進(jìn)垃圾桶。
面對(duì)突變的環(huán)境，中國(guó)企業(yè)需要一場(chǎng)基因突變。正因如此，蘇寧才要豪賭電商，互聯(lián)網(wǎng)大佬百度、奇虎360等對(duì)手機(jī)終端趨之若鶩，曾經(jīng)的“藍(lán)海范本”、超級(jí)明星分眾傳媒才要借Q卡試水移動(dòng)互聯(lián)……
“洗心革面”式地注入新思維，改造舊事業(yè)，并轉(zhuǎn)化為新的行動(dòng)是異常困難的，而環(huán)境又不允許我們漸變。
第一，盡管領(lǐng)導(dǎo)者往往是企業(yè)里最具有學(xué)習(xí)力的人，但是改變這些人的心智模式恰恰是最為困難的。
第二，我們可能并不真正知道，指揮組織成員行動(dòng)的邏輯是什么，這個(gè)問(wèn)題既與常見(jiàn)的所謂大企業(yè)病、官僚主義、績(jī)效主義相關(guān)，卻不完全相同。因?yàn)樾碌纳虡I(yè)環(huán)境要拷問(wèn)、并且清除組織成員許多理所當(dāng)然甚至天經(jīng)地義的觀念，然而每個(gè)人都傾向于慣性地維護(hù)那些根深蒂固的理念。
第三，與常見(jiàn)的組織變革、流程再造不同之處在于，突變不會(huì)給你足夠的準(zhǔn)備時(shí)間，也不能等到非動(dòng)手不可再行動(dòng)起來(lái)。
第四，與一般的跨界不一樣，它不是財(cái)大氣粗或者做大做強(qiáng)的多元化，而是一場(chǎng)不變革就要沒(méi)落、居末流的“與命運(yùn)對(duì)抗”之戰(zhàn)。
第五，在新的技術(shù)條件下，新的市場(chǎng)環(huán)境中，價(jià)值鏈重構(gòu)的核心理念的認(rèn)識(shí)、發(fā)現(xiàn)需要漫長(zhǎng)而成本巨大的探索工作。
但是，你必須改變！讓我們從戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)力等層面來(lái)探究這個(gè)急迫而重大的話題。
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