創(chuàng)立麥當勞
20世紀30年代，空前嚴重的世界性資本主義經(jīng)濟危機的陰影籠罩著美國。由于購買力不足，直接導致商品增加和資本輸出困難，進而引發(fā)生產(chǎn)過剩和資本過剩，大量資金投向了證券投資領域。
1927年，紐約股市掀起了第一輪狂潮，股票交易額破天荒地達到5.75億股，時刻面臨崩盤危險。到1929年初，股市的狂熱已失去控制，11月中旬，紐交所股票價格下降40%以上，證券持有人的損失高達260億美元，成千上萬普通美國人辛苦一生的血汗錢頓時化為烏有。在此次大蕭條中，企業(yè)破產(chǎn)109371家。到1933年3月，美國完全失業(yè)工人達到1700萬，半失業(yè)人數(shù)不計其數(shù)。
1937年，美國國內(nèi)經(jīng)濟開始逐漸復蘇。此時，制鞋家庭出身的猶太人理查德·麥克唐納和莫利斯·麥克唐納兄弟經(jīng)過不斷地觀察與尋找，終于發(fā)現(xiàn)了一個商機：那就是在加州興起的新行業(yè)——汽車餐廳。
于是，兄弟兩來到洛杉磯市東南角的巴沙迪納，借資經(jīng)營起一家小小的汽車餐廳，并冠以“麥當勞”的店名。店面采取的是傳統(tǒng)的室外就餐形式，除了廚房外，店前只準備了幾把裝有傘頂?shù)囊巫樱敃r只賣熱狗。雖然店面小，且只經(jīng)營有限的食品，但是民以食為天，麥當勞的生意卻也非常不錯。每天營業(yè)期間，兩兄弟都忙得不可開交。隨著小店中興，生意做大，麥氏兄弟又雇了3名伙計，負責為停車場上不愿下車的顧客提供服務。
猶太人的哲學是，逆境中蘊藏著商機。雖然美國經(jīng)濟處于大蕭條的時期，但這種蕭條必然產(chǎn)生某種需求。麥氏兄弟敏銳地感知到了這一點，他們相信，為了生存而疲于奔命的人群，在快節(jié)奏的生活與工作中，需要相應的價格低廉、便捷的食品，也催生了汽車餐廳這一新興餐飲業(yè)態(tài)。麥當勞正是順應了這一趨勢，才得以在市場中生存了下來。
第一次轉(zhuǎn)型
1940年，憑借賣熱狗起家的麥當勞生意興隆，麥氏兄弟也掙到了第一桶金。
此時，在洛杉磯的東北部80公里處有一個新興小鎮(zhèn)——圣貝納迪諾引起了麥氏兄弟的注意，因為當時的圣貝納迪諾雖地處偏僻，也顯得有點荒涼，但因二次大戰(zhàn)后美國出口猛增，社會就業(yè)充分，已經(jīng)初具工人聚焦區(qū)的規(guī)模，能夠為麥當勞帶來穩(wěn)定的顧客群。于是麥氏兄弟看到了這一商機，便賣掉了老店，轉(zhuǎn)赴圣貝納迪諾。
但是，麥氏兄弟并沒有完全復制他們的第一個店，而是在產(chǎn)品、環(huán)境、服務、宣傳方面均做了改進，從而順利實現(xiàn)了由創(chuàng)業(yè)型向品牌型的轉(zhuǎn)型。
第一，在店面環(huán)境方面，兄弟兩采取了三項措施，一是增大店面面積到60平米，把室外就外就餐的形式改變?yōu)槭覂?nèi)就餐；二是創(chuàng)新性地將餐廳設計為了“金魚缸”式，即在餐廳中部，從柜臺至天花板均為透明大窗戶結(jié)構，一眼望去可以對后面的廚房操作間一目了然，由此使顧客產(chǎn)生了一種新鮮感和好奇感，同時也形成了麥當勞獨特的標志性設計；三是店內(nèi)不設桌椅，只是沿柜臺處放幾張凳子，進店就餐者只能站著，從而加快了就餐速度。
第二，在服務方面，他們擁有一個可容納125部汽車的大停車場，并且雇用20名送餐服務員。
第三，在經(jīng)營產(chǎn)品方面，增加了產(chǎn)品品種到25項食品，主要是漢堡包和醬汁排骨。
第四，利用報刊、廣播進行廣告宣傳。
由于進行了這幾項改變，麥當勞很快成為了小鎮(zhèn)上年輕人最愛去的地方。年均銷售額高達20萬美元，從而使麥氏兄弟躋身圣貝納迪諾新富之列。
麥當勞的這次轉(zhuǎn)型同樣也是順應趨勢，不過這次順應的是經(jīng)濟復蘇的趨勢。由此麥氏兄弟選擇了最能體現(xiàn)經(jīng)濟復蘇的工人聚焦區(qū)圣貝納迪諾。同時根據(jù)經(jīng)濟復蘇需求轉(zhuǎn)旺的這一特征，麥當勞豐富了產(chǎn)品品種，提供了更多人性化的服務，以最大限度地滿足消費需求。
另外，這次轉(zhuǎn)型還有一個亮點，就是“金魚缸”式的設計，它不僅吸引了顧客，而且能讓消費者看到操作間，進而傳達了“高品質(zhì)”的理念。同時，它也為麥當勞打造了一個獨特的識別標志。
第二次轉(zhuǎn)型
麥當勞發(fā)達之后，不僅顧客盈門，而且效仿者更是日益增多。麥當勞感受到了來自于同行越來越大的競爭壓力。這種壓力主要表現(xiàn)在三個方面：
一是由于汽車餐廳在消費者頭腦中已形成了廉價食品小餐館的固定印象，所以，雖然餐館的各項成本卻在不斷攀升，但卻很難提高食品售價。二是由于美國經(jīng)濟已經(jīng)步入戰(zhàn)后繁榮階段，就業(yè)更新率很高，因此在高薪的誘惑下，人員流動非常頻繁。三是一些年輕人在店內(nèi)滯留，不僅占據(jù)了空間，還影響了經(jīng)營。
面對如此局面，麥氏兄弟決定對麥當勞餐廳進行重新定位，并于1948年秋停業(yè)改造。這次改造，麥氏兄弟確定了“快速低價”的核心原則，圍繞“快”進行全面改革，具體措施有三項：就餐自助化、服務優(yōu)質(zhì)化、使用一次性紙杯。
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