文化產生成效
進行文化變革最不可抗拒的理由是什么？文化可以產生成效。
歐普眼鏡公司（Opthometrics）是一個令人尊敬的光學設備零售商，它為我們的論斷提供了令人信服的證據。在獲得幾年穩健的經營成效后，歐普眼鏡公司面臨著經濟嚴重衰退帶來的挑戰。盡管公司實施了一些提高成效的方案，但營業額仍然沒有達到期望。在此過程的早期，歐普眼鏡公司聘請了兩位以出色的現場管理能力而著稱的經理人，他們兩人都堅信，為了提高成效，需要在文化上做一番努力。
當下的經營模式并不能實現期望的商業成效，因此公司亟待改變。為了驗證文化產生成效這一前提性假定，歐普眼鏡公司將它5%的店鋪作為試點。
這個小規模試驗當然招來了懷疑，它需要展現出對經營的顯著影響，才能使公司作出進一步的決定，即是否要在全球所有的零售店都發起文化變革。團隊一致同意：但凡試點店鋪表現出低于2%的改善程度，公司都將作出不再繼續文化變革的決定。如果改善程度在2%~5%的范圍內，則表明文化變革需要作進一步評估。但若改善程度達到或超過5%,則表示文化變革應該自動"繼續",并在全公司范圍內發起。
一旦嚴格確立了成功的標準，他們便可以對如何評價績效的改善了如指掌。如果試點店鋪未能達到這些成功的標準，他們將根本不會再浪費時間和資源對文化進行投入。
兩個月過后，成效大大超過了5%.結果十分明確：改變文化明顯地提高了這個零售品牌實現目標成效的能力。
在歐普眼鏡公司，企業文化開始迅速改變，因為試點店鋪的工作人員對于如何開展日常工作有了一種全新的認識，他們在這一問題上的思維和行動方式已經發生轉變。毫不意外，根據試點店鋪所取得的成效，該客戶在全公司范圍內為文化變革作了努力。
"成效"而非"目標"
我們之所以使用"成效",而不是"目標",是因為"成效"一詞表明你要么將實現某件事，要么已經實現了。相反，"目標"一詞表示你希望某件事情發生，但或許不能實現。一個目標往往充滿希望和方向性，并非不容置疑。
讓我們聽聽美國南北戰爭時期葛底斯堡之役中小圓頂（Little RoundTop）的故事。這場為期三天的歷史性戰役進行到第二天時，南部聯盟國軍發動猛攻想要奪取蓋茨堡后方的高地。面對此意圖，北部的聯邦軍前進到了一座叫做小圓頂的戰略性小山上。若占領這個山頂，南部聯盟國軍將擁有優勢，能夠毫無阻擋地向北方聯邦軍的陣線開火。當時由海軍第20軍上校約書亞·勞倫斯·張伯倫來保護這個關鍵的防御陣地和北方聯邦軍的側翼。
"不惜一切代價保住陣地"的命令傳達出一個清晰且關鍵的目標，當南部聯盟國軍試圖削弱側翼來奪取制高點時，張伯倫上校和他的將士們發動了無數次反攻。
一波又一波猛烈的炮火和想要摧毀北軍防線的進攻目標幾乎勢不可擋。在軍力只剩下一半、軍火幾乎殆盡的情況下，張伯倫上校，這個前愛默里大學的教授，面臨著要保住陣地這個幾乎不可能的任務，使出了最后一招，命令將士用刺刀拼殺。這個大膽的戰術擊潰了南部聯盟國軍的防線，保護了北方聯邦軍的側翼。張伯倫上校理解并接受了傳遞給他定義清楚的成效："不惜一切代價保住陣地".清晰的成效產生了明確的行為，撤退不在選擇之內。
管理團隊經常無法傳達出他們關于目標成效的真正想法。一個值得一提的案例是，在墨西哥一家名為Unido的保險公司，其領導層明確表示，他們要開發一款能精簡申請步驟的軟件，以提高實地操作的保險代理人的營業生產率。他們希望通過這一方式，公司最終能夠提高50%的生產率。
公司需要將低效率從系統內部清除出去，使之在市場上更具競爭力。Unido對這個新系統進行了大量的鼓吹。畢竟，他們在這個項目上投入了大量的時間和金錢。事實上，它是這家公司作出的唯一的，也是最大的資金投入。
在一次生產結束后的會議中，IT部門驕傲地宣布這套新系統是有效的、穩定的，并且完全有能力支持35%的生產提高率。然而，作為這個系統的主要用戶，銷售管理團隊卻宣布這個系統是失敗的，它并沒有實現提高50%生產率的目標成效。領導層之前并沒有把50%的期望成效告訴IT部門。
從本質上來說，IT團隊花費12個月研發了一款根本無法實現目標成效的應用程序。令人驚訝的是，我們總是能聽到類似的故事。明晰和傳達期望成效的唯一目的，就是最終產生成效。
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