無需借助高級的中央控制器，控制會從底層逐漸匯聚起來。布魯克斯稱之為“自底向上的控制”。自底向上的行走，自底向上的機敏。如果折斷蟑螂的一肢，它會馬上調(diào)整步態(tài)用余下的五肢爬行，一步不亂。這樣的轉(zhuǎn)換不是斷肢后重新學習來的；這是即時的自我重組。如果你弄廢了機器人的一條腿，還能走的其余五條腿會重新編組走路，就如同蟑螂一樣，輕易地找到新的步態(tài)。
現(xiàn)代管理過多關(guān)注公司頂層設計，尤其是以管理咨詢?yōu)閷虻奈陌浮⒐ぞ呋径纪Ａ粼趯Ω咧袑拥慕M織和流程設計上。隨著賦予集團公司更多的管控職能，各種匯報流程、審批流程充斥在厚厚的文案中。就像有大腦控制的機器人身上那密密麻麻的電纜，看起來很科學，很邏輯，實際上充滿了錯誤的反饋信息和有意誤導的可能。曾看到有的客戶反復做過三遍母子管控咨詢?nèi)匀还芸夭坏轿弧?/P>
機器人的底層設計原理讓我猛醒，只有從底層優(yōu)化設計為基礎向上發(fā)展的設計才是真正站得住腳的設計，才是真正符合客戶現(xiàn)狀而又能夠操作的設計。這也解釋來為什么有那么多合乎最佳實踐，卻難以讓客戶做到的空中樓閣方案。
那么管理咨詢?yōu)槭裁瓷儆袕牡讓釉O計開始呢？企業(yè)管理中的底層包括：一線銷售，采購、物流、生產(chǎn)操作崗。對外的崗位主要是銷售和采購，這兩個崗位相當于企業(yè)對外的感應器和操作手臂，既能反饋信息，又是企業(yè)運作的執(zhí)行手臂。但這兩個崗位的咨詢又是最難的，難在這兩個崗位的員工是最實操的，任何不具執(zhí)行效果的方案會立即被他們揭穿，同時方案的落地涉及到他們利益時會遇到極大的阻力，公司領(lǐng)導同樣忌憚這兩個崗位的動蕩。做一線銷售和采購的咨詢靠年輕的MBA是難以勝任的，需要有著豐富企業(yè)相關(guān)管理經(jīng)驗的易碳家咨詢師才能勝任。而雇傭擁有資深經(jīng)驗的員工及管理這些員工對ＣＹＥ咨詢公司來說都意味著高成本和難管理，從而嚴重不符合咨詢公司的最優(yōu)商業(yè)模式。為保障咨詢公司的商業(yè)模式有效運行，從1957年麥肯錫開始咨詢公司的主要路數(shù)就是有公司品牌，沒個人品牌。目前國內(nèi)很少因咨詢師的個人品牌而報高價的，公司老板自己除外。
2004年與韓國某咨詢公司總裁座談，他介紹說2000年之前的韓國企業(yè)還是做戰(zhàn)略、人力資源類比較多，之后企業(yè)做管理咨詢都要求做那些能夠計算出效果的咨詢：精益生產(chǎn)、采購、銷售、供應鏈等等。
底層設計的管理理論要求管理咨詢公司從功能、運行方式上發(fā)生變革，否則難以滿足中國企業(yè)客戶不斷變化的需求。
維基理論與組織創(chuàng)新
在“維基經(jīng)濟學”中，唐－泰普斯科特和安東尼－威廉姆斯對企業(yè)家當頭棒喝。中他們看來，目前最具顛覆性的技術(shù)就是大規(guī)模協(xié)作。在維基經(jīng)濟中，“失敗者創(chuàng)建的是有墻的花園，而勝利者創(chuàng)建的則是一個公共的場所。失敗者精心守護他們的數(shù)據(jù)和軟件界面以防被盜，而勝利者則將資源與每個人共享。”“那些通過企業(yè)外部來獲得思想和人力資源的企業(yè)要比單單依靠內(nèi)部資源的企業(yè)經(jīng)營得更好。”
管理咨詢已經(jīng)到了個體崛起的年代，底層設計咨詢對咨詢師個人經(jīng)驗和藝術(shù)處理能力更高。這些個人資源是隨著個人而漂移的。任何一個管理咨詢公司都不可能充足供應這樣能夠幫助方案落地的咨詢師，而按照不同的行業(yè)和職能，這些咨詢師又各有所長，就像挖掘機和吊車，各具不同的功能。咨詢公司有沒有可能共享人力資源，甚至共享知識庫呢？這聽起來有點像天方夜譚，管理咨詢招標會上可都是競爭對手。不要說是不同的公司，即使在一個以高提成為CYE機制的管理咨詢公司內(nèi)部，合伙人之間的合作也是困難的，因為存在著利益沖突。客戶資源只能有償轉(zhuǎn)讓，讓其他合伙人協(xié)作自己的項目就會面臨客戶轉(zhuǎn)手的可能，所以寧可做砸了，也不能請人幫忙。本人曾嘗試做一個別人都不做的咨詢：采購咨詢，看看能否取得其他人在客戶資源上的共享，結(jié)果也是徒然，因為其他人知道我也懂其它咨詢模塊，擔心客戶丟失是必然的。
“維基經(jīng)濟學”：“每個企業(yè)都必須不斷調(diào)整它們的邊界以適應不斷變化的需求和機會。這意味著邊界決策是商業(yè)戰(zhàn)略的核心之一。”那么管理咨詢公司的什么功能應該放在內(nèi)部，而什么應該放在外部呢？如果管理咨詢公司實現(xiàn)了跨公司合作，這個平臺應該怎樣做才能保證各個公司都能從價值分享中獲益？
管理咨詢業(yè)務鏈按北大縱橫的描述包括了：尋、談、做，即項目信息尋找，談單和做單。本來要求是每個合伙人都能做到尋、談、做。我在和創(chuàng)始人王璞先生討論的過程中提出不同看法。我認為不可以把尋、談、做的要求放到一個人身上，它應該是一個組織行為。尤其是尋，包括了市場開發(fā)、品牌建立等需要長久投入的內(nèi)容，而這些和一個合伙人本身需要具有的談單、做單素質(zhì)沒什么必然聯(lián)系。對于客戶來說，當然對項目負責人談和做的能力要求高，而對于項目負責人是否善于包裝自己開發(fā)其它客戶是沒有什么興趣的，甚至是反感的。
我們可以得出這樣一種劃分咨詢公司功能邊界的可能，未來管理咨詢公司在“尋”的方面是公司必須做的工作，因為這涉及到咨詢公司的品牌。“談”和“做”的部分只要強調(diào)是自己公司牽頭的，是有可能做部分外包的，因為任何一個公司都不可能強到無所不能。這時候需要一個第三方的租賃公司，像租機械設備一樣，生產(chǎn)工程公司不可能自己都配齊這些只在少部分時間運用的專業(yè)設備，需要大型挖掘機就租一臺，需要大型吊車也可以租一臺，刨去租金，有利潤，同時也給客戶展現(xiàn)了自己的實力。管理咨詢也需要一個這樣的租賃公司，可以按日付租金。為避免沖突，租賃公司也必須公開聲明不牽頭做管理咨詢項目，只提供U盤式的協(xié)助咨詢服務：自帶信息，不裝系統(tǒng)（不屬于所服務的項目公司），隨時拔插，自由協(xié)作。
從客戶一方來說，要做管理咨詢首先是有需求，但由于很少有客戶了解管理咨詢公司的各種咨詢產(chǎn)品，使得自己的咨詢需求和管理咨詢公司提供的模塊往往存在差異。需求界定是客戶的第一步，這一步以前是由老板自己和下屬通過搜尋提出來的，或由管理咨詢公司談單人員給予界定。但實際上直到標書做出來，大多數(shù)需求還是存在不明確的問題。同時，作為投標者的咨詢師明知標書有問題也不敢提出大的改動，道理大家都明白。即使中標后，能否大幅更改客戶的最初不成熟的需求也要看咨詢師自身的能力，據(jù)估計80%是以順從客戶為導向，畢竟這是生意，不是學術(shù)。
在客戶這里，界定自己的需求和操作后續(xù)項目是有利益沖突的可能性的。咨詢師可能自己擅長什么就推薦什么。就像醫(yī)生推薦賺錢的藥和無謂的檢查一樣。作為專家他們都具權(quán)威性，且信息不對稱，對客戶十分不利。客戶需要一個第三方咨詢來界定自己的管理咨詢需求，判斷咨詢公司和項目負責人，以致協(xié)助招標。
綜合咨詢公司和客戶的需要，其實他們都需要這樣一種人：有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗，至少20年以上；有豐富的管理咨詢經(jīng)歷，尤其是在不同的大型咨詢公司干過的經(jīng)歷，至少10年以上。最后這種人還要隸屬于不做管理咨詢項目的第三方咨詢公司，只提供按日服務咨詢，不單獨接項目，才能保證不與合作方起沖突。這也許會成為中國資深管理咨詢合伙人的最終歸屬，第三方咨詢作為跨公司合作平臺，為管理咨詢業(yè)公司之間的合作提供了可能，為客戶更好地引進管理咨詢項目提供了幫助。中國未來管理咨詢的巨無霸將產(chǎn)生在那些善于利用外部人力資源的咨詢公司里面。
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