【創(chuàng)業(yè)網(wǎng)Cye.com.cn】34年前，邁克爾波特在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“Five Forces That Shape Industry Competition”這篇文章，從此之后波特五力分析開始擁有了它自己的生命。這個模型逐漸在商學院、企業(yè)主管、政府機關間流行起來，到了 1983 年頂著明星光環(huán)的波特正式創(chuàng)辦 Monitor Group，展開他長達 30 年的企業(yè)顧問生涯。
Monitor Group 在 80、90 年代氣勢旺盛，為 波特與他的合伙人們帶入了美金數(shù)億的顧問營收。但好景不常，到了金融海嘯的 2008 年，該公司營運陷入危機。隔年波特等高級主管必須主動放棄高達美金 2,000 萬的分紅，并且反向借給公司 450 萬美元周轉(zhuǎn)，之后他們再向私募基金貸款籌資 5,100 萬解圍。但這筆錢終究沒辦法幫助 Monitor 營運重返軌道，接下來經(jīng)濟逐漸好轉(zhuǎn)，但 Monitor 的業(yè)務始終沒有起色。最后，2012 年 11 月，無法付出利息的 Monitor 宣告破產(chǎn)，傳奇般的 波特被打回地球表面，大家也開始質(zhì)問：
五力分析到底出了什么問題？
五力是結(jié)果，不是原因
在傳統(tǒng)經(jīng)濟學的理論中，一旦某種商品能產(chǎn)生“超額利潤”，則將引來許多后進者試圖競爭，導致該項商品售價不斷下跌，最終回復到正常的“經(jīng)濟利潤”。DRAM 與 LCD 產(chǎn)業(yè)就是最好的例子，每當需求稍稍大于供給，造成售價上升，就會引發(fā)生產(chǎn)者積極擴廠，最終導致價格崩盤，大家又開始賠錢。這個循環(huán)過去幾十年來週而復始，屢試不爽。
不過在 1979 年，波特發(fā)現(xiàn)有些產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的企業(yè)，可以享受長期的超額利潤，這似乎違背了傳統(tǒng)經(jīng)濟學的理論。他試圖解釋這個現(xiàn)象，因而畫出了波特五力分析的模型。
也就是說，當五力模型有利于你時 (買家多、供應商多、新品/替代品少、競爭者少)，你將能夠享受更長期的超額利潤，所以如果你處在這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，你要做的事情就是維護你的位置 — 增加買家、增加供應商、打擊新品、打擊替代品、打擊競爭者。
問題是，五力沒辦法告訴你如何到達那個有利的位置。
舉例來說，蘋果在極度競爭的電腦與手機領域，享受了長達 6 年的超額利潤。他們的確達到了買家多、供應商弱、替代品中等、競爭者中等的地步，但他們達到這個位置的手段不是透過打擊競爭者，或是擠壓供應商，他們達到這個位置的手段是透過“做出人們想要的產(chǎn)品”，并且是“不斷的做出人們想要的產(chǎn)品”。
少了這個最核心的競爭優(yōu)勢，那就算 Apple 再會打擊競爭者，再會擠壓供應商，也沒有任何意義。
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