【創業網 Cye.com.cn】“什么是偉大的公司?”
“比如餐飲，順峰海鮮是一家好公司，但不是一家偉大的公司，偉大的公司是麥當勞，是可口可樂，是人人都能消費得起的公司。”每當外界質疑盈科不夠高端時，盈科律師事務所主任梅向榮就會這樣反問，并接著給出他的答案。
他之所以遭到質疑，是因為過去6年盈科創造了國內律所業一個傳奇。它從一間即將消亡的小型律師事務所成長為國內人員規模第二大所，擁有1800名律師，僅次于大成律師事務所。今年，它的目標是擁有3000名律師，成為國內第一大所。
大就能“偉大”嗎?
律所里的職業經理人
41歲的梅向榮，非科班畢業，本科清華汽車工程專業，北大EMBA。在業界，他幾乎沒有辦過知名的大案要案，算不上有影響力的知名律師。加入盈科前，也幾乎沒有律所的管理經驗。
2007年，像很多有一定資歷的小律師一樣，梅向榮計劃開設一家律所，并希望其未來能成為北京最有影響力的十大律所之一。但繁瑣的程序，成立三年以上才能開設分所等規定，使他放棄了這一夢想，轉而加入了盈科。
“這個所已經不想發展了，想法幾乎歸零，沒有任何想法的時候，我的想法就很容易得到落實。”此時已成立6年的盈科擁有10多名律師，年營收200萬元，正尋求與其他律所合并。梅加入時，一些合伙人選擇了離開，最終盈科共有5名合伙人，各占20%股份。
“平均股權肯定是不符合創業精神的，沒有一個人會為了20%付出100%的精力。”3個月后，盈科股改，梅向榮成為大股東。又3個月后，梅向榮開始了他的改革—確立職業經理人制度，推行產業化運作。
這不同于傳統律所，傳統律所多依賴于“人”和，不同資源、背景的律師聚在一起，股權相當，大合伙人是最主要的案件來源，也可能是最主要的案件經辦人。在梅眼中，這一模式有缺陷，因為收入主要來自案件提成，容易出現“合伙人搶案源，大律師打壓小律師”的情況，有案源的合伙人走了，律所的發展就會受制約。
在“職業經理人”制度下，律所主任不承辦具體案件，只對律所整體業績負責。“他(主任)一定是開拓更多的市場，找最優秀的律師來做案子，做得越大，所里的效益越好。”以盈科上海分所為例，根據其與盈科總部簽訂的協議，當上海分所達到一定業績時，分所主任及管理團隊可以獲取15%的提成，達不到這一要求時，則需彌補15%的損失。
為了吸引律師的到來，盈科降低了律所提成比例。通常，一家律所對普通律師的提成比例為30%，而在盈科，這個比例為10%。盈科一位普通律師透露，其一年的業績要求是25萬，達不到25萬時，需向律所交納2.5萬元管理費;超過部分則向律所繳納10%的管理費;不同級別的合伙人各有不同的業績要求。梅證實了這一說法，并透露普通合伙人及高級合伙人的業績要求分別約為60萬元、150萬元，提成比例較普通提成律師低。“我們永遠為律師提供性價比最好的服務，給所里交的費用、提成相對于同行業來說永遠是最少的。”
“職業經理人制度確立后，盈科擴張得很快。”梅說。2009年時，盈科已擁有200多名律師。同年梅向榮寫了一本書《如何做中國最好的律師事務所》。在梅向榮眼中，未來律所有三個方向：大型綜合型律所，小型社區律所，專業化律所。盈科的目標是做第一種。
全員營銷
初嘗職業經理人制度甜頭的梅向榮，決定繼續擺脫對“人和”的依賴，用產業化方式運營律所，將過去依托于律師達到客戶的滿意，轉變成通過有效的組織來實現。“律師是個產業，而不是職業。”梅說。
在推行產業化上，盈科首先采用了直營模式，統一投資、統一管理。2010年，盈科開始異地擴張，當年即開設14家分所。“我們沒有挖過10人以上的團隊，上海所現有233名律師，完全是單體加入的。”盈科上海分所主任董冬冬說。在上海建設金融中心這一背景下，董冬冬將上海盈科定位于做一家全球化商務型律師事務所，根據個人專業特長，上海所成立了不同的專業部門和團隊。
董冬冬的前任身份也有助于外界認識盈科，他之前是盈科文化品牌部負責人。在律所當中，很少有設立文化品牌部的。“我們可能是第一家。”梅說。文化品牌部每年會通過各種會議、書籍出版等活動進行盈科品牌的統一推廣。
“看重的是盈科的品牌。”一位2010年加入盈科的律師說。此前，這位律師是一位工薪律師，他希望成為提成律師，但又無獨立案源。“現在我可以以盈科律師的身份開拓案源。”
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