最近我出席了一個圓桌會，有幾十位大型跨國企業高管與會，在此我愿與大家分享一些有趣的會議內幕。
會議的參加者多為亞太區CEO級的高層管理者，來自各行各業，包括快速消費品、工業制品、IT、制藥、金融服務、律所等。有些公司聲名顯赫，也有些不太知名，但都屬于大型企業。
這些企業進入中國或亞洲市場已非一兩日，因此聽他們揭秘在摸索中積累的經驗和教訓格外有趣。
大家廣泛熱議的一個難題就是企業總部，包括C字頭老板（即首席XX官）和董事會成員都對中國缺乏了解，并且這種形勢還在惡化（而非緩解）。自然，這會嚴重影響到中國及亞洲區領導與總部之間的溝通、戰略決策以及相互合作。
其實在這次會議之外，我也聽到過西方企業的中國區高管對類似的情況有過抱怨。他們所在的企業每年都與中國發生過億美元的交易，但他們的總部就是對中國的情況怎么也“拎不清”。
應對這一挑戰，跨國公司各顯其能。
有些企業仍保留現有的組織架構，因此中國區管理層需要不斷地向最高管理層說明中國瞬息萬變的市場情況。而這些總部的最高管理層五年前就對中國一知半解，如今更是不明所以。
還有一些公司變通了一下，讓中國區的CEO一半時間呆在總部，另一半時間駐扎在中國。這樣做存在著嚴重弱化中國區CEO職能的風險，更不用說CEO的個人生活也會難以為繼。
外籍人員長期駐外一直存在一個問題，就是可能會讓總部認為他們已經“本地化”，與企業的最佳利益和核心價值脫節。也就是說，他們會被認為容易犧牲企業的最佳利益，向當地市場和現實妥協。我就認識好幾位經驗豐富、稱職能干的“中國通”因為落入這種陷阱而被迫走人。
雖然這種風險已經困擾了多年，但在中國情況尤為嚴重，因為中國的市場規模龐大、復雜多樣、變化迅速、監管及法律環境差異顯著。
表面上看，趕走一位極富當地經驗的高管似乎擺明是個愚蠢的錯誤（除非他確實做錯了事），但考慮到（總部和當地）對中國熟悉程度的巨大差距，倒也情有可原。更何況，當地的管理者還總是喋喋不休地要求公司在中國事事都要有所不同，因為這里是如此與眾不同、變化是如此之快等等，等等。
這種變數會催生緊張，壓制信任。事實上，中國的確是個巨大、復雜而混亂的市場，其可預見性及透明度均低于跨國企業總部人員所熟知的市場。因此，風險也更巨大。
還有一種已經被某些大型跨國企業采取的明智做法是制定高管繼任長期計劃，讓擁有中國和/或亞洲工作生活經歷的骨干人員進入領導班子。這些人員可以由企業內部培養，也可以從外部招聘。
很多公司稱這一做法已為其策劃和執行中國及亞洲商務戰略作出了積極的貢獻。
在后續的博客中，我會繼續和大家分享一些跨國公司面臨的人力資源難題，中國和亞洲其他地區間的平衡問題，以及選擇公司中國總部的挑戰等等。
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