在我們這個“私人董事會”(15至20位企業一把手通過互相交流、互相挑戰的方式從事自我教育的一個私密組織)成立“半周年”之際，小組討論的專題為“我們小組需要什么樣的核心價值觀”。經過4個小時、6輪不同形式的研討、辯論之后，最后達成一致意見：我們這個“企業家學習型組織”需要的核心價值觀為：信任、關愛和挑戰。與此同時，我們也厘清了這三者之間的辯證關系：互相挑戰是我們的學習方式的基本特征和主要特色;關愛是挑戰的“孿生兄弟”，是挑戰之所以有效的出發點;而相互間的信任則是我們這樣的組織所不可或缺的前提和保證。
有意思的是，當小組會議圓滿結束、大家熱烈鼓掌時，企業家們贊賞的，不僅僅是我們工作的“結果” —— 在組織宗旨、發展原則方面形成的共識，更多的還是這4個小時的熱烈而又緊張的“過程” —— 之所以能取得如此結果的途徑、方法和手段。幾位特有“慧根”的“有心人”感嘆：難怪，我公司的核心價值觀在廠區最醒目的地方掛了好幾年，甚至還被制成了精美的小卡片要求每位員工隨身攜帶，但至今感覺不到任何效果!原來，是我們提煉價值觀的過程出了問題!
這次特殊的小組會議之后，我應邀做過兩次“公司的核心價值觀為什么沒有價值”的專題演講。現把相關要點整理出來，以饗讀者。
價值觀的形成過程
每當我問及企業的核心價值觀時，被訪的老板們往往只介紹“結果” —— 掛在公司墻上的那十幾個字，而不主動告訴我這個結果是如何產生的。而我，總要不厭其煩地逼問老板，公司的價值觀是如何提煉出來的。我對結果的明顯輕視和對過程的極端熱情，往往讓老板們感到困惑甚至憤怒：這個家伙何以如此偏執，非要了解提煉過程的方方面面!殊不知，價值觀的提煉過程，在相當程度上決定了價值觀對企業的價值!
現在，還沒有用明確的文字來描述企業核心價值觀的中國公司，是越來越少了。然而，要是有人愿意做些粗淺的調查研究的話，就會發現大多數公司的價值觀陳述頗為雷同。這關系倒不大，因為區分優秀企業和一般企業，不是看它們的價值觀陳述得多么漂亮或與眾不同，而是看它們是否真的把貼在墻上的東西當回事，看它們在執行時的一貫性和嚴肅性。核心的問題在于，大多數中國公司提煉價值觀的過程雷同：老板在某一天突然意識到，好像我們的“左鄰右舍”中不少都有價值觀陳述了，本公司如不在墻上也掛上它幾條，似乎有點趕不上趟。于是，在某個會議上與高管們“群策群力”，一般不出一個小時，公司的核心價值觀就被這十來個腦袋給“拍”下來了。
理性的過程，不是提煉公司核心價值觀的最佳選擇。遵循這個領域的“老祖宗”James Collins的意見，我在幫助客戶公司提煉核心價值觀時，走的是感性的路。
盡管我的準備工作中會包括高管訪談、閱讀公司相關文件等，然而，提煉公司核心價值觀的最基本、最主要的途徑，是一次為期兩天左右的、以捫心自問和相互碰撞、刺激為特征的高管研討會。會議伊始，我會先讓大家就一兩個有爭議的社會熱點案例進行辯論，啟發大家進入“從價值觀角度思考問題”的境地。隨后，我會提出一些與個人價值觀有關的問題，要求大家在紙上“不假思索，即刻回答”，如:
你的孩子長大成人，要開始他的第一份工作了，你期望他繼承你身上的哪些品質?
如果你突然意外地從一個親戚那兒繼承了上億的財產，你還會來正常上班工作嗎?為什么?
……
要是時間許可，我還會在展示了一些名人的“墓志銘”之后，要求大家在哀樂聲中為自己寫一段墓志銘。當然，上述僅僅是“熱身”，等大家都進入狀態之后，我的問題便開始向公司“傾斜”：
我之所以還留在這個公司干活，是因為這個公司…… (填空)。
如果你離開現在的公司去創立自己的企業，你會期望這個新企業具有怎樣的特點或特征?
……
為了有助于大家感性地傾聽自己內心的聲音，而不是理性地去尋求“政治上正確”的答案，我有時甚至還強行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在腦門上。只有當這長長的“序幕”讓大家變得異常感性時，我才感覺“We are ready”，才開始引導大家進入“正題”：我們這個公司需要怎樣的核心價值觀。我一般先給大家幾分鐘時間，要求每人寫下自己的看法。然后把與會人員分成若干個小組，要求各小組在規定的時間內交出一份大家都贊同的價值觀清單。可以想象，那些高管們形成共識會有多么艱難。而當各個小組內的觀點好不容易趨于一致時，我馬上“強拆”，讓高管們在隨機重組的小組中再“戰”。我還時不時地說一些“怪話”去激勵他們的“斗志”：“看看誰的觀點得到大多數人的贊同”，“看看誰能真正影響其他人的看法”。如此幾輪小組活動后，我們再舉行大組辯論，以求得大家對價值觀的實質內容和語言表述的一致意見。接著，我還會拋給大家幾個經過精心“修飾”的本公司或本行業有爭議的案例，要求大家用“新鮮出爐”的價值觀去判斷其是非。于是，“硝煙再起，殺聲震天”。結合實際案例的研討，不僅加深了大家對價值觀重要性的認識，而且幫助大家及時修正或改善了相關的內容或陳述。
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