時尚轉換力
ZARA、UNIQLO、H&M定位于快時尚，但它們都強調，從不創造時尚，而是通過對零售市場中消費者需求的理解，以最快速的反應緊跟時尚。
這種根據潮流和市場間的差異，進行調整的過程依賴于高密度的信息。ZARA、UNIQLO、H&M都在IT信息系統方面有著巨大的投資。
ZARA、UNIQLO、H&M都將自身的業務范圍參與至生產環節，因為一直以來，服裝零售業的風險來自庫存，而庫存的風險來自對時尚的把握。ZARA、UNIQLO、H&M都注重通過市場分析，盡可能降低市場預判失誤和庫存風險，然而，這也可能降低其生產響應速度。因為，從備料到生產，依然存在一個需要準備的過程。
大家幾乎相同的做法是：在生產小批量約束下，對新潮流最敏感的款式采用垂直一體化生產。把潮流敏感部分外包給市場就近的供應商。更多對價格敏感而不是對潮流敏感的基本款式，外包給亞洲供應商。自有工廠按照服裝類型實行高度自動化和專業化，并且集中在生產過程中資本密集型環節，如樣式設計、剪裁、加工和檢驗等。
ZARA、UNIQLO、H&M不是時尚創造者，但卻成為最有魅力的時尚吸引者。對消費者擁有很強的吸引力說明它們的產品是新穎的，創造了一種稀缺感和引人注意的氣氛。新穎來自產品迅速更新，每周都有新品到店，而每家門店又都有不同的新品。稀缺感也促進了小批量采購、稀疏的展示架、對單個商品在店內銷售時間不超過規定期限的限制和一定程度的故意短缺。
武器
ZARA、UNIQLO、H&M在橫向一體化和縱向一體化的基礎上，創新而成的一種新商業模式，實現多個產業價值鏈的對接。
價值一體化
廠商價值一體化核心是結盟渠道資源;最突出代表就是娃哈哈提出并實踐的聯銷體的渠道模式。
娃哈哈的聯銷體是其核心競爭力。
聯銷體基本構架為：總部—各省區分公司—特約一級批發商—特約二級批發商—二級批發商—三級批發商—零售終端。
與集團直接發展業務關系的為一級經銷商，目前有1000多個。做娃哈哈的一級批發商，必須先給娃哈哈打進年銷售額10%的預付款，業務發生后，每月須分兩次補足，娃哈哈支付銀行利息。
同時，規定銷貨指標，年終返利，完不成任務者動態淘汰。這一做法在業內獨此一家，有的經銷商感覺這一做法多少有點強勢品牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經營風險，銷貨人員無須在討債上費心費力。
缺乏資金實力、市場開拓能力差的經銷商難以進入娃哈哈聯銷體，娃哈哈得以與優秀的經銷商打交道并將其套牢。這樣可促使經銷商快速分銷，回籠資金，此外，還可將經銷商做其他品牌的資金無形中調配到娃哈哈品牌上來，同時其他企業又無法模仿這一做法。這是聯銷體的威力所在。
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