明確了方向，那么突圍的之戰的方案有該如何呢?
1、區隔制
很多中小品牌的糾結大多數都是源于線上線下同一個品牌，這就造成了實體渠道的不滿，品牌在天貓賣的價格比他們的進貨價還要低，他們當然就不干了。顧客進店一看，網上要便宜一大截，試完衣服就回去在網上買了，店鋪淪為電商的試衣間了。目前實體渠道憤憤不平的原因皆源于此。
實體渠道的情緒難以安撫，也對品牌的電商運作形成了干擾，不能天天聽代理商投訴置之不理啊。因此，很多品牌索性不做電商，省得代理商為此火冒三丈。
其實，解決這個問題很簡單，實行品牌區隔，線上與線下用不同的品牌來進行運作，有人說了，兩個品牌不同運作，品牌沒有這個實力，光做貨就壓死廠家。但反過來想想，做得好一點的品牌，哪個倉庫不得有個幾百萬甚至上千萬的Cye庫存呢?這些庫存與其放在倉庫看著鬧心，還不如踏踏實實的用來做電商，改一個吊牌的事情。品牌不同了，代理商也無話可說。雖然都是同樣的產品，但在同質化已經嚴重連廠家自己都分不清哪個是自己的貨的當下，普通消費者就是鈦合金眼睛也難以區分。
那這么簡單的事情，為什么很多中小品牌不愿意去干呢?源于很多老板還真當自個的牌子還是個品牌，覺得這樣有損自己的招牌。但真心講，目前這些個中小品牌還真不是品牌，充其量也就是個渠道品牌。所以，只要中小品牌的老板能夠放下這虛無的品牌自尊心，這事就可以順利解決。
2、股東制
中小品牌要么缺乏資金，要么缺乏市場運作能力，在目前這樣的環境堅挺下去，有些勉為其難，對于渠道的運作也是有心無力，鞭長莫及。而且，目前的代理制對于代理商沒有任何的約束力，雙方的博弈虛耗精力，往往還不歡而散，與其這樣彼此提防，不如更加緊密的捆綁在一起，抱團作戰。
讓代理商入股品牌，成為品牌的股東，即可解品牌的資金之困，又可以穩固一方市場，一舉兩得，皆大歡喜，何樂而不為呢?這樣對于品牌運作電商，就變得極為可行，大家都是股東了，一家人，還不好商量嗎?
3、配送制
目前很多代理商其實就是品牌在區域市場的配貨中心，給下面的店鋪進行配貨，既然能給終端配貨，那干嘛不給電商就地配送呢?只要給代理商合理的配送傭金，這事就是順理成章。即可以減少廠家的配送成本，又可以提升代理商的銷售，有效消化代理商的庫存。
4、O2O制
品牌要做電商，但實體渠道的形象展示、體驗也是絕不可少。既然現在很多終端店鋪難以生存，中小品牌應該就此對店鋪進行調整，對店鋪形象進行提升，將一部分店鋪升格為品牌形象展示中心、品牌文化宣傳中心、產品體驗中心，實行店鋪體驗、試穿、網上下單——就此就形成了品牌的O2O模式的建設。
O2O模式的建設將有效解決因終端店鋪的生存困境而帶來加盟商的負面情緒，也就此提升了品牌形象，隨著O2O模式的展開，讓消費者切切實實地能夠感受到品牌的文化、產品、體驗的魅力，這將大大提升品牌的口碑，將為品牌培養更多的忠誠的粉絲。
以上4個不同的解決方案，每個品牌都可以根據具體情況進行思考，在確立了進軍電商、優化渠道的大方向下，或取其一，或進行組合拳，總之，要有前瞻性的戰略眼光。
無論怎么樣，國內的零售商業的變革都已經來臨，電商運作已經擺在每個中小品牌的面前，雖然很多品牌失去了電商運作的先機，但能不能趕上電商的Cye末班車就看各自的戰略抉擇了。當有人已經在為證實星巴克關店是因電商所致而打得不可開交的時候，所有的猶豫、狐疑都只會讓自己坐失最后的歷史機遇。
我相信作為在國內市場摸爬滾打、歷盡千辛萬苦的中小品牌一定也能在此歷史關頭做出最明智的選擇，再創新的品牌傳奇，對此，我滿懷信心。
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