與上世紀90年代的傳統家電價格戰相比，以京東為首的電商系價格戰，是針對商業流通而非一般制造業發起的，帶來的必將是商業模式和消費習慣的變革。
目前，很多中國企業還在沿用壓低成本及犧牲其他企業利益攫取更大市場份額的傳統方式搞經營。在價格戰中苦苦“浴血奮戰”的各路商業豪杰，更應該立足創造良性競爭的新商業模式，不斷拓展各自企業的經營領域和整個價值鏈的范圍。
由京東商城挑戰蘇寧、國美而打響的本次電商價格戰，可謂一場電商與傳統渠道商的較量。它將給傳統零售商業模式帶來什么？
與上世紀90年代的傳統家電價格戰相比，以京東為首的電商系價格戰，是針對商業流通而非一般制造業發起的，帶來的必將是商業模式和消費習慣的變革。一種新型的商業運作模式，必然會在發展中對傳統的商業運作模式產生沖擊。1978年至1993年，以個體經濟為特性的“路邊攤”盛行；1993年至2008年，商廈模式興起，逐漸形成以多元綜合為特性的門店銷售模式；而2008年之后，網絡銷售成為新生事物，經過數年來的迅猛發展，如今已開始搶占商廈模式下的市場份額。
據悉，2011年9月，太平洋百貨宣布，因無法應對上漲的租金，其位于北京三里屯黃金地段的太平洋百貨盈科店正式關張；今年5月，上海第一百貨淮海店關門停業；8月，位于四川北路南段的春天百貨商場關閉……這些曾經輝煌一時的百貨店之所以選擇悲情離場，除了租金上漲這一主要原因之外，一個導火索就是外來電子商務的巨大沖擊。至此，傳統零售關系發生了很大的變化。
盡管中國的電子商務已經迅速發展起來，但一直沒有形成具有真正競爭力的商業模式，價格戰成了電商之間爭奪份額和市場地位慣用的撒手锏。相形之下，電商的業績狀況不容樂觀。京東作為行業龍頭，8年來年年虧損。一邊是虧損，一邊卻是不斷爆發的價格戰，背后的邏輯非常簡單。京東的目的就是希望通過價格戰把競爭者徹底拖垮，不惜以虧損換市場份額，不惜以虧損贏得未來的市場地位。用京東掌門人的話來說，現在還不是賺錢的時候，一切要等將競爭者削弱至無形后再見分曉。
對于一個缺乏可持續健康發展生態鏈的產業而言，除了價格戰之外，似乎并沒有太多的選擇。打價格戰可能死，但不打價格戰一定死。當然，任何一場戰爭，需要有人為此埋單。對于京東而言，費用的提供者是京東的戰略投資者，而蘇寧也剛剛在資本市場完成了增發，并且還要發行債券。
電子商務在中國剛剛起步，整個市場的空間相當大，“蛋糕”本身可容納的消費規模足以養活很多不同形態的銷售企業，沒必要通過你死我活的戰爭來贏得市場份額。根據艾瑞咨詢的統計，2011年，中國網絡購物用戶規模達1.87億人，占中國PC網民的41.6%，但與發達國家相比，我國網絡購物的滲透率仍然較低，2010年，韓國和美國網購用戶占其國內網民的比例分別為64.3%和66%，明顯高于我國網購用戶規模。這么一個龐大的市場，靠京東一家，甚至靠幾家都是無法滿足的。嚴格來說，所謂的電子商務就是互聯網對傳統商業的改造，互聯網沖擊的第一步是廣告，第二步是銷售，第三步是物流，第四步是存貨管理，第五步一定是供應鏈，真正的電子商務一定是端對端的把整個供應鏈平臺都運轉于互聯網之上，這才是成型的電子商務，它意味著整個價值的重新創造。
中國的電子商務發展到今天，最常見也最不合理的是惡性價格競爭，以及一些投資者對這種惡性價格競爭的縱容。這只能進一步促使電商企業無法將更多的精力投入到打造獨立的Cye商業模式和培育真正的核心競爭力上。因為我國實體商務從整體上，還沒有擺脫以做大為追求、以價格戰為手段、以粗放經營為特色的傳統流通模式，這恰恰與電子商務的核心價值相背離，違背自身本性，這是天貓、京東、蘇寧電商價格戰背后看不見的那只手。
商業模式是企業市場價值的實現模式。據統計，美國企業創新成功有60%是商業模式的創新。然而，美國管理協會近期的一項研究表明，全球企業對新商業模式的開發投入，在創新總投資中所占的比例不到10%。隨著全球化、信息化、市場化不斷深入，傳統商業模式受到了前所未有的挑戰，創新商業模式勢在必行。目前全球市值最高的蘋果公司就是采用新商業模式的典范，蘋果創新的商業模式不僅給公司自身帶來巨額回報，同時也讓整個價值鏈的各個環節都能有收益。
目前，很多中國企業還在沿用壓低成本及犧牲其他企業利益攫取更大市場份額的傳統方式搞經營。在價格戰中苦苦“浴血奮戰”的各路商業豪杰，更應該立足創造良性競爭的新商業模式，不斷拓展各自企業的經營領域和整個價值鏈的范圍。目前來看，線上很難完全取代線下，唯有將線下和線上相結合，實現信息、采購、物流、配送、倉儲、體驗和供應鏈合作等資源共享時，一種具有真正價值和競爭力的零售企業發展模式才有可能橫空出世。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
