在國內，不乏一些憑借自己獨特發展模式，保持良好發展勢頭的商業地產企業，這些企業的經典模式被廣泛復制。而寧波奧特萊斯廣場倒閉等事件也提醒人們，商業地產的開發建設一定要遵循其內在規律，不可簡單套用住宅運作模式，或者簡單拷貝其他成功項目，否則失敗是必然的。
在融資環境惡劣，群雄逐鹿的中國商業地產市場，究竟何種商業模式能最終勝出？縱觀國內代表性的幾大商業模式，似乎都還在持續摸索，目前尚未找到最佳的答案。
商業地產運營最重要的幾個環節是融資、商業運營，資產溢價，其中融資是發動項目，資產溢價是找到合適的退出方式。“商業地產企業的商業模式，就是解決這些問題的方式。”高和投資副總裁陳方勇表示。
央企外企學不來
“華潤和中糧起家的時候，他們并不懂商業地產。但是，由于有母公司的資金及資源支持，有了很高的起點，一開始就能夠在最好的城市拿到最好的土地，專注做好經營。然后，他們可以有一個很長的時間，慢慢培育項目和團隊。”在中國商業地產聯盟秘書長王永平看來，以中糧、華潤為代表的央企商業地產平臺，具備民營企業無法企及的資金優勢。“但是，從2011年下半年起，政府規定央企不能夠隨意為旗下地產平臺提供融資支持，他們如今也不再像過去那樣財大氣粗了。”
而諸如凱德、恒隆、陽光新業等企業，要么是純粹的外資背景，要么有外資基金作為大股東，他們做的項目都是以自持為主的純粹商業項目，很少銷售物業。這些企業的優勢是海外的融資成本，遠遠低于國內企業。“凱德的資金成本在3%左右，國內的上市公司中，萬科的融資成本是7%。而那些沒上市的企業，通過民間借貸、地產基金等方式融資，成本在15%是很正常的。”中國商業地產同盟會秘書長王少山告訴《中國經營報》記者。
與本土民營企業做的城市綜合體不同，凱德商用的產品采取100%持有的模式。凱德商用中國區總裁駱偉漢表示，凱德商用中國有母公司的資金支持，經營思路是房地產管理的方向，規劃一個項目通常是以整個項目的租金回報率穩定上升為目標。
萬達模式被廣泛模仿
比起資金實力雄厚的央企和外企，資金匱乏的民營企業運作商業地產，無疑更為困難。為了籌集現金，積累資源，民企所能做的，只剩下銷售物業。
“對于眾多民企而言，萬達模式比央企模式更容易復制。”某大型商業地產企業高管陳立說，從第一代產品到如今呼之欲出的第四代產品，萬達摸索出了被稱之為綜合體的租售平衡模式——將百貨商場、超市、寫字樓，公寓、酒店、步行街、影院、餐飲街等業態放進一個數十萬平方米的綜合體中，只留酒店和商場自持，剩下的面積全部賣掉。“很多企業學習萬達，將持有部分盡量減少，多做銷售。”無論是被業界稱為“小萬達”的寶龍地產，還是光耀東方等民營企業，操作思路頗為類似。
在眾多業態中，銷量最大、利潤最高的，便是步行街商鋪，其面積小，總價相對較低，經營流轉也比較方便。萬達的前兩代產品，都是純粹的商業項目，只有商鋪和主力店兩種業態，體量也不大，這樣的項目可銷售的物業小，風險就更大。萬達規劃中的第四代產品，體量進一步擴大，通過不同業態物業的售賣，來保證現金流的穩定。
除此之外，萬達自2005年之后推出了“城市副中心”的概念，開始在城鄉結合部拿地，力圖實現“以萬達廣場再造一個城市中心”，不再執著于在城市核心地段拿地。
緊隨萬達之后的寶龍，亦學習這種方式，在三四線城市的郊區拿下大量土地。“寶龍的模式，被稱作是 恒大加萬達 ，即在三四線城市拿大片土地，商業項目雖不太成功，住宅卻賣得不錯。據說寶龍青島城陽的地，均價就是幾百塊錢一畝。”陳方勇說。
以綜合體概念拿便宜的地，訂單模式，引進主力店，銷售物業，這是很多企業能夠模仿的，而且這樣的同質化產品在各地都非常多。但是，萬達將產業鏈延伸到百貨、影院、KTV的能力，則是這些跟隨者無法復制的。
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