2003年5月“非典”疫情結束后，宗慶后搶在競爭對手之前將大批飲料送到零售終端，從而使銷售實現了16%的年增長，全年銷售額近百億元。“娃哈哈”的童裝產業，經過1年多發展，現已擁有800多家連鎖店。
當“非常可樂”在1998年推出時，人們都認為它會撐不了多久，但幾年過去，宗慶后扭轉了人們的看法。
“如果中國13億多人，每人買一件我的產品……”，這個容易遭到嘲笑的夢囈，宗慶后做到了。在中國，娃哈哈產品已達到全國年人均消費10瓶以上的數字。2003年，公司營業收入突破100億元大關，成為全球第五大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。
雖然沒有受過正規的高等教育，宗慶后卻不是目光短淺之輩。他很早就看到了大趨勢：要搞國際化、學習跨國公司，最徹底的辦法就是資本國際化。1996年，宗慶后拿出盈利最好的5間工廠，以4500萬美元的價格，賣給達能、百富勤51%股份。
引進外資的時候，宗慶后強硬的堅持主導權。在外資要求控股時，宗慶后堅持“四項基本原則”：牌子不變，董事長位子不變，退休職工待遇不變，45歲以上職工崗位不變。
在對跨國公司管理模式、營銷手法的學習問題上，宗慶后很注意結合娃哈哈自身優勢的運用。娃哈哈高層團隊極其穩定又十分開放，十多年來隨著環境的改變不斷學習，不斷充實新鮮血液，但很少有海歸空降或猛然改革機構，也沒有實行被不少中國企業奉為經典的時髦的品牌經理制度。
一句話，在向跨國公司學習的過程中，宗慶后是一個典型的“拿來主義者”。
在中國稱得上企業家的人群里，宗慶后可能是最勤奮的一個。一年365天，他有200天時間奔赴市場一線考察。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后創下了12天跑遍大半個中國的紀錄。
這種勤奮精神來源于過去的艱苦磨難。由于祖父是張作霖手下的財政部長，父親也在國民黨政府當過職員，解放后宗慶后家庭非常貧困，兄妹5人，父親找不到工作，只靠做小學教師的母親一份微薄的工資度日。初中畢業后，宗慶后到了舟山馬目農場，在一望無際的海灘上挖鹽，曬鹽，挑鹽。
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