沈南鵬：有一年我去美國，經過達拉斯，從郊外開車到市內，也就30分鐘車程，在道路兩邊閃過的低星級酒店有30來家。同時，我們希望能夠利用攜程的獨特優勢，發展出一塊新的業務來。我們看到在中國高檔的酒店外資都已經進來了，連鎖的酒店占了相當的規模。但低端的酒店里面，一方面很少有連鎖的品牌，另外以前那種連鎖的招待所也好、酒店也好，產品和服務都比較差。
換一個角度來講，成功的商業模式還需要有一定的進入壁壘，而不是競爭對手一介入就會把你原有的商業模式打破。于是我們選擇了如家。如家所處的行業、管理的壁壘其實很高。尤其是隨著企業的規模化發展，產品不斷進行全國化復制，管理的壁壘會越來越高。公司在50多個城市有運營，在同一個城市的不同區域要開設同樣的店面，要求企業必須要通過統一的標準來實現管理上的高度一致。不管在任何一個國家，這類企業發展到最后，都會只剩下幾個品牌。
做經濟經濟型酒店我相信我們是在一個行業的非常早期。我們是從經濟型酒店起家，將來我們會往上往下做一些多品牌發展，都是可能的，我們會打造一個受消費者歡迎的酒店品牌。
記者：如家選擇了連鎖經營的模式。在服務上肯定要存在標準化與差異化的矛盾，比如到西南，地域不一樣，當地消費者所喜歡的東西可能略有差別，那個時候，如家的產品能否像在上海、杭州一樣受歡迎？這個問題您怎么看？
沈南鵬：我們恰恰是在產品的復制上面有更高的關注度。如果產品能夠被復制、被當地客戶喜歡，我們可以開到兩百到三百家如家快捷酒店。我們首先會保持產品的一致性，當然，不同地區有細微的差別，但房間設置、寬帶上網、浴缸等不會變。就是在保持主題不變的情況下適應各個地區不同的需求，不同消費者的心理。不是所有的連鎖業都有優勢。如家連鎖經營后，和當地的酒店有本質的區別，比如，有一家同樣規模的小酒店，對于一個北京來的客戶，可能沒有機會找到那家酒店，因為從來沒有聽說過，但是如家不同，曾經住過上海如家、北京如家，自然就會選擇杭州如家。在酒店行業，連鎖行業在全國發展確實有非常正面的幫助。
找到了能將人生價值最大化的職業
記者：您作為一個創業者，找到了具有核心競爭力商業的商業模式并堅持下去，所以最終取得成功，攜程、如家都是如此，短時間內您讓兩家公司在美國成功上市，是不是對操作公司上市上癮了？
沈南鵬：（笑）我個人的興趣就在于，運用自己在攜程等企業任職期間所積累起來的經驗，去幫助更多的中國企業快速、健康地成長。這也促使我轉到風險投資這一行。我覺得只有作為投資者才能最廣闊地發揮我的才智。于是我和和同為海歸創投的張帆共同成立了紅杉投資中國基金，開始了風投的生涯。此后，我感覺自己找到了能將人生價值最大化的職業——投資者。
記者：無論是作為創業團隊的核心，還是投資銀行家，您的資歷都相當豐富。2005年9月，您與紅杉資本合作創立紅杉中國，您與紅杉資本是一種怎樣的合作模式？
沈南鵬：紅杉的投資風格，一般是讓最了解當地情況的人來決策。在印度，紅杉就是收購了當地一家經營多年業績出眾的風險投資基金，把名字改成紅杉印度，然后仍以同樣的團隊獨立決策。同樣，對于新成立的紅杉中國基金來說，我和我的搭檔是真正的投資決策人，而紅杉資本在全球的團隊，只是在適當的時候出謀劃策。我們跟其他國家的投資團隊有著非常密切的溝通，但經驗不是可以通過個案總結出來的，而是要看一只基金怎么建立自己投資的風格，如何做盡職調查，如何做投資決策。
我們投資過酒店、地產、傳媒、體育用品等等，如果從美國的投資思路來看，紅杉中國目前的投資分布是不可想象的，但這就是紅杉中國作為“當地決策者”的意義。比如說，有些行業在美國屬于傳統行業，沒必要投資，但在中國卻剛剛開始，未來有很大的市場。這樣的案子，當然需要由我們去發現。
在這四年中，我們得益于跟美國伙伴的合作，他們30多年的歷史沉淀給了我們很多幫助。但路得一步步走，我們不可能將別人三十年走過的路，在一年之內走完。投資也是一種文化，需要文化底蘊的積累，而我們正在摸索一條具有中國文化特色、成熟的、長期的投資之路，它的出現需要時間。我相信，四五年之后，我們的投資肯定會更好，正如紅杉資本所堅守的一句話，“下一個投資是最好的投資”。而從更短的時間來看，我認為明年的投資情況會比今年好，這不是體現在某一個項目上，而是體現在我們的投資理念、投資經驗與投資沉淀上。當然，這一短期目標的實現需要大家的共同努力，需要我們對企業、對企業家有更多的觀察與更深的了解。
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