2008年1月，陳天橋再次在一個內部會議上鼓勵盛大員工走出公司創業。他坦言：“對于內部優秀人才出來創業發展，公司是全力支持，員工對此完全不必帶任何顧慮，員工有想法可大膽提出來；盛大的資金、平臺、文化和機制將是你們創業的最好的保障。”
陳天橋甚至要求公司上下對此要有一個開放的心態與心胸，不希望任何的管理者給有志于走出去創業的員工“穿小鞋”，也無需擔心員工的離開會影響公司業務。同時，盛大也指出：由于每個項目不盡相同，盛大為員工創業所提供的資源、方式等也會有所不同，但在回報上，盛大首先會保證創業人本身的回報，之后再討論自己的回報。
天要下雨，娘要嫁人，這是不以任何人的意志為轉移的，陳天橋深悉這其中的道理，他只是盡人事來避免從內部成長出來的“對手”而矣。
“中國互聯網行業很難再有一個新的新浪，很難再有一個新的百度。但是，我絲毫不懷疑未來一兩年還會有新的巨人、新的完美這樣的公司出現。”唐駿的見識顯然也是陳天橋的觀點。
在盛大30多款游戲當中，既有代理海外公司的游戲，也有直接收購國內團隊的游戲，還有自主研發的產品。
這樣的產品線讓陳天橋感覺有一些安全，但陳天橋的心病依然難以根治。
盛大強大的游戲運營平臺和統一的支付體系及客戶服務體系，似乎可以將其成本最大化地縮減，但事實上，巨人網絡的凈利潤一直排在中國網游公司之首。
巨人網絡董事長史玉柱對陳天橋的想法頗不以為然。他斷言“平臺化運作多款產品的路線潛存著巨大的風險”。
史在與《財經》記者的對話中說：“我以前賣保健品的時候也曾經用過類似的戰略，但是最后敗得很慘。”史玉柱告訴《財經》記者，這一模式初期肯定是收入大幅增長，而利潤微有增長，但隨后收入增長會放慢，利潤也會下降，最后將會是利潤的大幅下降。
“兩款網絡游戲的虧損有可能會吃掉一款游戲的利潤，這一模式的驗證是在三年之后。”史玉柱說。
其實，精細化運作依舊是利潤最大化的不二法門，多子未必多福。資料顯示，盛大目前主要還是靠過去“熱血傳奇”等老游戲支撐利潤。
過于多動的陳天橋真的出路是成為網游行業的賣水者，作為一個投資者，他遲早會被拖得很苦很累。任何產業最根本的力量來自于消費者、渠道和終端，一個巨人級的導演也無法保證自己一生的作品都有高票房。
李武昌簡介：獨立管理思想研究者，財經作家，規模領導力理論原創人之一。中國企業管理思想研究民間智庫機構發起人，合生火鳳凰財經圖書·國企業家管理思想金典系列總策劃。主任記者，一直關注于中國企業成長動力及成長模式研究，與人合著有《百年年薪》、《創維涅槃：企業規模領導力成功樣本》等書籍。
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