去年我們剛上市的時候，有一個季度稍賺了點錢。這好日子也沒過幾天，等到二季度，智能手機又火。我說完了，又要開始折騰了，又到圈地的時候了。移動互聯網的圈地，這個過程其實特別折騰也特別累，你的馬能跑多快你就能圈多大的地。可是圈到的地是鹽堿地，很可能要付出幾倍的努力才能得到原來一樣的收成。不僅如此，很多小公司不像巨頭們有那么大的現金流，經不起折騰。人人還沒享受到移動互聯網帶來的紅利，微博又來了;微博才火了沒有幾天，微信又起來了。
能在這種戰斗里存活下來的都是好漢，互聯網的階段性已經明顯出現了：2000年前創業的是一波，比如新浪、阿里、騰訊;2000年后是一波，比如人人、優酷、360。有些人討論說互聯網的第二波浪潮，其實看看市場環境就知道這是個偽命題，如今的互聯網行業除了早期的幾大網站，估計沒有幾家公司的創始人能睡踏實覺，我估計古永鏘、周鴻祎睡得都不踏實。不過我什么時候都睡得著，從ChinaRen時代就是這樣。
雖然有很多企業現在做得不錯，但如今的互聯網創業環境真不好，像人人這樣的公司都活得不太容易，小公司還怎么活?再優秀也沒法保證能生存下去。大家都覺得移動互聯網還有機會，其實除了大佬們，年輕一代已經非常不容易了，有些項目現在看著不錯，用戶量增長得很快，但兩三年后呢?如果到時候做得好又沒有被收購的話，問題就出來了。現在市場不夠大，沒人關注你，等你的用戶存量大了，大家都來攻擊你，你還能有多大空間?
所以創業者別老是盯著互聯網和移動互聯網，考慮把精力投入到別的行業里，移動互聯網創業其實也沒有多大空間了。
很多互聯網公司都在向移動互聯網轉型，這是趨勢，所有公司都會遇到，不管你是打算長期干下去，還是干三年就走，你都必須轉型。To die or not to die(生存還是死亡)，這是個行業的問題。
人人之前遭遇過這樣的轉型困局，從SP轉貓撲，從貓撲轉校內，我們歷史上轉型的次數多，經驗豐富，算個優勢。去年上市為我們提供了充足的現金儲備，才有可能進行未來的投資。現在看來，更應該注意業務的結構性，不該賺錢的就不要拿來賺錢，養著用戶就可以了，要有用來黏住用戶的平臺產品，把變現的平臺放到后端，比如游戲、電商、視頻等等。
這是一個結構的問題，前面的平臺不給力，那后面也好不了。現在的人人很注重結構性，比如經緯針對中高端白領，人人網就不必切入這塊。如果一個產品想學生和白領都做好很難，那么我們就兩個產品來做，如果兩個產品都做到位了，定位就非常鮮明了。
移動互聯網公司多數壽命都不長，早期可以快速占據一個位置。短平快的東西可以很快速地沖起來，但是現在大家都會，長期效果沒有。計算機互聯網里，最難的產品是操作系統。 歷史上來說，最賺錢的公司都是操作系統公司，比如說微軟，蘋果，以及谷歌。從PC的歷史經驗看，要在移動互聯網有所建樹，一定要離操作系統更近，這樣才能掌握入口。這里最典型的是小米，小米相當于給安卓OS包了一個皮，這個皮是最成功的一個。雷軍有技術優勢，這個仗不是一般人能打過的。甚至強過其他一些相對傳統硬件公司，小米的融資能力、宣傳能力和互聯網理解都強很多。
我們在移動互聯網就更多專注在應用層。往上跑，研發做產品。雖然這條路很難，有很多企業也在做，不過人人網就像一個大飛船，大家都圍繞著這個飛船，補一補窟窿，讓飛船更快些。事實上，在一個大的平臺上做升級還是比較劃算的，很多小公司還停留在怎么找到更多用戶的問題上。
做產品，被模仿或者被超越是常事兒，那我們就自己革自己的命，顛覆自己。這個過程中，我們也會積極地試錯。其實試錯這個說法，本身就是對項目并不看好，你要是做成一個，那就名留青史。這是任何公司都需要長久進行的，但不能是主業，不應該投入超過10%的人力，只是嘗試和實驗，覺得不好就果斷關掉。而且很多時候，小公司的創新、試錯，不過是給大公司做實驗罷了。
如果一定要在移動互聯網上做出點什么，就一定要專注打造自己的產品。但老實說，現在好的產品已經不好找了，殺手锏的產品要用放大鏡找，用望遠鏡找。其實不見得一定是多么不同的東西，在人人內部，我也說，把我們現有的地方都提高三倍就可以了。目前人人有4800萬月活躍用戶，我覺得再翻一倍也就夠了。
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